성공적인 리더십을 위해 공감대가 중복됩니까?

공감은 직장에서 필수적입니까, 아니면 더 방해가됩니까?

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연구 분야에서 공감은 “뜨겁다.”심리학자와 신경 과학자들은 스포츠에 대한 심미적 경험, 리더십에 이르기까지 광범위한 분야에서 상당한 연구를 계속해왔다. 비즈니스 환경에서 분명히 공감을 둘러싼 대화는 토론의 주요 주제가되었습니다.

그러나 모든 공감이 평등 한 것은 아닙니다. 공감과 유용성에 대한 우리의 이해를 다듬는 것이 유용합니다.

이 용어 자체는 1909 년 심리학자 Edward B. Titchener에 의해 처음 소개되었습니다. 원래의 용어 인 einfühlung 은 감정이 교감과 어떻게 구별 되는가라는 “감정”으로 직접 해석됩니다. 동정심은 타인의 감정에 덜 적극적으로 개입 함을 나타내지 만, 공감은 다른 사람의 정서적 또는 심리적 상태를 대리하는보다 적극적인 참여를 포함합니다.

2002 년 노벨상 수상자 인 다니엘 카네 만 (Daniel Kahneman)은 자신의 저서 “Thinking, Fast and Slow”에서 사업에 대한 공감의 영향에 대해 썼습니다. 이 책에서 그는 사업에 대한 핵심 개념으로 공감을 강조하며, 종종 직관적으로 이해되는 개념을 강조합니다. Kahneman은 “우리는 생각하는 기계를 생각하지 않고 생각하는 기계를 느끼고 있습니다.”라고 말했습니다.

공감은 비즈니스에서 유용한 품질이라고 생각하는이 아이디어는 Microsoft CEO 인 Satya Nadella와 같은 저명한 CEO가 지원했습니다. CBS 굿모닝 (Good Morning)과의 인터뷰에서 그녀는 “공감은 비즈니스 상황에서도 모든 것입니다. 감정 이입에 대한 깊은 이해없이 혁신 할 수있는 방법이 없었습니다. ”

직장 내 공감 : 효과적인 리더십을위한 도구라는 백서에서 창조적 리더십 센터는 38 개국 6,731 명의 관리자의 데이터를 분석하여 리더십에 대한 공감의 영향에 대한 통찰력을 얻었습니다. 그들의 연구에 따르면 더 공감을 보여주는 지도자는 더 나은 연기자로 인식되었습니다.

그리 빠르지 않다

예일대 심리학자 인 폴 블룸 (Paul Bloom)은 감정 이입에 너무 많은 무게를 두는 것에 회의적입니다. 공감 반대 : 합리적인 동정을위한 사례 인 Bloom은 의사 결정에있어 공감의 한계, 심지어는 위험까지도 분석합니다.

“내가 탐구하게 될 생각은 다른 사람들이 느끼고있는 것을 느껴야한다는 것인데, 어떤 사람이 이것을 부르기로 결심했는지는 친절하고, 무엇보다도 선을 베풀지 않는 것에서 동정심을 잃는 것과는 다릅니다. 도덕적 인 관점에서, 우리는 그것 없이는 더 나을 것이다. “(Bloom, 2016)

그의 연구에서 Bloom은 주어진 상황에 대한 우리의 감정을 바탕으로 한 행동 방침을 선택하는 것이 아니라 생산적이고 유용한 결정을 내리는 더 나은 방법이 있음을 제시합니다.

보셀 대학의 리더십 과정을 가르치는 지도력 및 공감 전문가 인 패트리샤 브라보 (Patricia Bravo)는 “공감은 리더의 의사 결정에 직접적으로 영향을 미치기보다는 정보를 제공하는 데 가장 효과적으로 사용됩니다.”이메일 인터뷰에서 그녀는 스트레스를 받으면 상황 또는 팀 구성원의 압박감이있을 때 지도자는 자신의 감정을 효과적으로 모니터하지 않을 수 있습니다. 이러한 “낮은 자기 감시 시간에 과도한 공감은 사실, 데이터 및 정서적 이해의 혼합에 기초한 대응보다는 감정적 인 반응에 따라 전적으로 반응하는 지도자를 흔들 수 있습니다.”

성공적인 공감대를위한 공감대는 공감입니다. 올바른 선택인지 어떻게 알 수 있습니까?

심리학자 Paul Ekman은 Bloom의 문제를 해결하는 방법에 대한 단서를 가지고 있습니다. 그는 실제로, 공감의 세 가지 유형이 있다고 가정합니다.

  • 인지 적 공감이란 다른 사람의 느낌을 알고 이해하는 것입니다.
  • 감정적 인 공감은 다른 사람의 감정을 경험합니다.
  • 동정심 공감은 다른 사람이 겪고있는 것을 느끼고 이해하는 것과 상황에 대해 뭔가를하기 위해 움직이는 것입니다.

인지력과 정서적 공감에는 각각 리더에게는 단점이 있습니다. 인지 적 공감은 분리 수준을 포함하지만 정서적 공감은 거의 전적으로 압도적입니다.

그러나 자비로운 공감은 블룸 (Bloom)의 관심사를 지도자들에게 건설적인 방식으로 조화시킬 수 있습니다. 리더로서의 공감대를 갖춤으로써, 리더십, 팀의 참여, 고객 또는 고객과의 커뮤니케이션을 향상시킬 수 있습니다.

Bravo는 다음과 같이 언급합니다.

“자동차를 운전할 때 속도를 조절하는 것처럼 지도자는 자신의 공감 정도를 조절할 수 있습니다. 우리가 운전할 때, 우리는 우리의 경향을 알고 그것을 우리의 최적의 속도와 대응 행동을 알리기위한 환경 조건의 평가와 함께 사용합니다. 지도자들은 자신의 공감 적 성향과 사람과 직장 환경의 조건을 평가함으로써 효율성을 최적화하기 위해 공감을 표출해야하는지 결정할 수 있습니다. ”

다음은 몇 가지 권장 사항입니다.

1. 팀원과 함께하십시오.

참여와 열정을 북돋는 데는 팀과의 시간을 함께하는 것이 중요합니다. 페이스 북의 COO 인 셰릴 샌드 버그 (Sheryl Sandberg)는 “무엇이든 할 것을 제안하는 대신 그냥 뭔가를하십시오.”라고 말합니다.

옵션을 제공함으로써, 개방 된 선택이 아니라 진정으로 변화를 가져오고 팀 구성원의 요구에 대한 존경심을 나타냅니다.

2. 다른 사람들의 필요를 인식하십시오.

인지 다양성 및 사회적 다양성과 같은 고용 관행 신조로 간주하십시오. 고용 할 때 : 후보자가 사고 방식을 측정하기 위해 문제에 접근하는 방법에 대해 질문하십시오.

신경 과학 저널 (Journal of Neuroscience)에 발표 된 연구에 따르면 생각하는 방식으로 참가자가 공감하면서 생각한 시간과 관심이 많을수록 더 민감해진다.

모범을 보이며 다른 사람의 신발에 자신을 두는 것은 공감을 키우고 팀의 핵심 원칙으로 확립하는 데 도움이 될 수 있습니다.

3. 너 자신을 잘 돌봐라.

감정 이입의 중요성은 그것이 반드시 쉬운 일이라는 것을 의미하지 않습니다. 정서적 공감의 압도를 피하고 명확한 머리를 지키려면 자신의 필요를 돌봐야합니다.

다른 사람들을 돕고 자신을 돌보지 않으려 고 노력하면서 자신을 공허히 버려 두지 마십시오. 매주 시간을내어 즐기는 것을하고 배터리를 충전하십시오. 친구, 가족과의 교제 및 필요에 따라 시간을 할애하십시오.

참고 문헌

Bradford Titchener, Edward (2014). 내성과 공감. 철학, 정신 및 신경 과학의 대화 7

카네 먼, 다니엘. 생각하고, 빨리 그리고 천천히. 뉴욕 : Farrar, Straus 및 Giroux, 2011.

Tusche, Anita, et al. “자비로운 두뇌를 해독하십시오 : 공감, 원근법 복용 및주의 변화는 이타적 인 기부를 차별적으로 예측합니다.”Journal of Neuroscience, Society for Neuroscience, 27 April. 2016.

젠트리, 외. al. 백서 : 직장에서의 공감 효과적인 리더십을위한 도구 (2016)

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