리더가 실적이 저조한 이유 : 오류를 찾아내는 것이 기본값 임

리더가 실적이 저조한 이유 : 리더십 기본값은 오류를 찾는 것입니다.

저는 제임스에게 3 명의 직접적인보고를 한 새로운 지도자를지도하고있었습니다. 약 6 개월 후 그는 감독 할 팀이 4 명 더 주어졌습니다. 저는 제임스에게 개별적으로 만나서 그들과 그들의 직업 도전과 강점을 알기 위해 이야기했습니다. 그런 다음 팀 회의를 통해 자신의 기대와 목표를 달성하고 팀 표준을 개발하도록 권장했습니다.

그것은 쉬운 일처럼 보였다. 나는 그와 함께 체크인 할 때마다 매주마다 자신이 수행 한 일과 매니저가 항상 이러한 리더십 업무보다 선례를 두었던 임무를 수행했기 때문에 아직하지 못했습니다. 그는 항상이 회의가 없었던 사과로 각 코칭 세션을 시작할 때마다 우리 각자가 당혹스러워졌습니다. 그는 자신의 일로 너무 바빴다. 그는 기술적으로 매우 건전하고 훌륭한 사람 이었지만 자기 주장, 공감, 자신감, 팀웍 및 협업, 정서적 표현력과 같은 기본적인 감성 지능 능력 중 일부는 충분히 활용되지 못했습니다.

예상대로 그의 새 팀은 자신의 직업을 이해하지 못하고 좌절감을 느꼈다. 그들은 제임스의 보스에게 불평했다. 매니저로서의 그의 신뢰는 변색되었고 그는 그 중 일부를 되찾기위한 오름 싸움을했습니다.

왜 이것이 야고보에게 일어 났고 그가 성과를 저해하게 만들었습니까?

왜 그가이 쉬운 모임을 가지지 않았을까요?

기술이나 의지 또는 다른 것이 었습니까?

일 / 리더십 균형

우리 모두는 일과 삶의 균형에 대해 알고 있지만 많은 리더들은 "일 리더십 균형"에 실패합니다.

이제 우리는 그 이유를 알고 있습니다. Cleveland Ohio의 Case Western Reserve University가 이끄는 과학자는 NeuroImage 에서 뇌가 분석적으로나 공감 적으로 사고하는 것을 멈추게하는 신경 제한에 내장되어 있다고보고했습니다. 우선 순위가 매일 매일 발생하는 것이 분석이나 문제 해결이기 때문에 리더십 딜레마가 발생합니다 리더십 활동.

직접 보고서 관점, 듣기 대담, 공감, 직접 보고서가 실제로 얻는 방식으로 의사 소통하는 것과 같은 작업은 쉽게 조정할 수없는 다른 신경 채널에 있습니다. 지도력 임무는 알려지지 않았거나 나중에 제임스처럼 그렇게 강등되었습니다. 이러한 리더십 작업이나 체크리스트는 시급한 것이 아니므로 비즈니스 기한을 주도하고 분석적인 문제를 해결해야합니다.

무시하거나 강등 한 리더십 체크리스트에는 다음 도표와 같이 여러 가지 이유가 있습니다.

작업 점검표 리더십 점검표

긴급하지 않은 긴급

중대한 경험 Lmited 경험

보통 훈련 됨 보통 훈련받지 않은

쉬운 일

두뇌 친화적 인 두뇌 위협

즉각적인 보강 장기

즉시 결과 지연됨

리더의 핵심 업무는 자신의 캘린더에 있지만 캘린더에서 가장 중요한 리더십 작업은 무엇입니까? 좋은 소식은 리더십 작업이 5 분에서 2 시간이 걸릴 수 있지만 하루 종일 진행되는 것은 아니라는 것입니다. 하루 중 해당 채널을 켜 놓았는지 확인하십시오.

지도자들의 일상 점검표

그렇다면 귀사의 분석 기본값에 대응하기 위해 귀사의 리더십 체크리스트에 무엇이 있어야합니다.

  1. POWRR : 사람들이 옳은 일을하고 있고 반복적으로보고 싶다는 것을 인정하십시오. 우리는 머리 글자 어를 사용합니다 : POWRR – 올바른 것을 지적하고 반복하고 싶은 것을 반복하십시오. 두뇌의 기본은 즉시 잘못된 것이거나 개선이 필요합니다. 어떤 작업에서 30-40 개의 작업을 완료해야합니까? 노란 형광펜을 사용하는 것처럼 강조 할 수 있습니까? 우리는 지도자들이 직원들과 3 : 1의 긍정적인 비율을 갖도록 권장합니다.
  2. Manager Misstep을 피하십시오 : 관리자의 지시 가 너무 빨리 지나치게 잘못되어 직접 보고서 이니셔티브의 모든 단계 중 최악의 단계를 밟습니다. 대신 직접 보고서에 자신의 의견 을 말하기 전에 사물에 대한 자신의 의견물어보십시오 . 이것은 매우 간단하지만 강력합니다. 그러나 분석 프로그램은 직접 보고서가 이미 수행했거나 시도한 것을 "존중"하지 않고 솔루션을 실행하고 해결하기위한 계획이라고 생각하지 않고 사용자가 깨뜨린 것을 수정합니다. 이것은 공감 채널로 전환하도록 당신을 강요합니다.
  3. 근력 집중 : 사람들에게 강점이 무엇인지, 직장에서 가장 좋은 날이 무엇인지 물어보십시오. 그들이 힘을 좀 더 발휘하도록 최선을 다하십시오. 생산성과 직무 만족도 측면에서 볼 때 10-15 % 더 중요 할 수도 있습니다. 그들의 힘은 그들에게 에너지를 줄 것이다.
  4. 의사 전달 : 팀 및 각 개인에게 필요한 것이 무엇인지 명확하게 밝혀야합니다. 당신이 그것을 이해한다고 말했기 때문에 쉽게 생각할 수 있습니다 . 당신이 비전으로서 무엇을하고 있는가? 왜 그들은 그것을하고 있습니까? 그들이 어떤 결정을 내릴 수 있습니까? 언제 그리고 무엇을 당신에게 다시보고해야합니까? 당신과 함께 일하는 가장 좋은 방법은? 이러한 비판적인 대화는 야고보가 피하는 것입니다. 직접 보고서는 당신과 함께 일하는 방법을 알고 싶어하며, 추측하는 게임을하지 마십시오.
  5. 재충전 : 하루 동안 재충전하려면 시간을 들여야합니다. 최고의 실적을 유지하기 위해해야 ​​할 일을 파악하십시오. 에너지를 공급하고 일상을 유지하는 것은 무엇입니까? 임원들은 다음과 같이 말했습니다. 낮에는 산책을하고, 숨을 쉬거나, 휴식을 취하거나, 명상을하고, 야외에서 스트레칭을하고, 스트레칭을하고, 다른 사람들과 협력하여 빠른 승리를 얻고, 사람들과 이야기하십시오. 너는 좋은 기분에 빠져들고, 웃고, 규칙적으로 먹고 마셔 라.

감성 지능 리더십에는 리더가 자신의 성과를 높이고 유지하기 위해 할 수있는 100 가지가 넘는 전략이 있습니다. 몇 가지 마이크로 이니셔티브는 거시적 인 영향을 미칠 수 있습니다.

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