다중 Taskers 관리

Dreamtime, used with permission
출처 : Dreamtime, 허가와 함께 사용

"보스턴 글로브 (Boston Globe)"스포트라이트 은 매사추세츠 종합 병원 (MGH) 외과의에게 2 개의 수술을 동시에 예정하는 2015 년 기사를 가지고있었습니다. 이 기사는 MGH가이 작업을 수행함에있어서 유일한 것이 아니며 병원이 그 관행을 변호했다는 것을 분명히했습니다. (2015 년) 광범위한 치과 절차를 밟은 사람은 동시에 두 명 이상의 환자를 다루는 치과 의사에게 익숙합니다.

절차는 일반적입니다. 좋은 습관입니까? MGH는 멀티 태스킹 외과 의사를 제도화하고, 허용하고 심지어 자부심을 갖기도합니다.

리더로서 그리고 당신의 조직에 대한 당신의 의미는 무엇입니까?

증거는 무엇입니까?

매일 우리는 멀티 태스킹을합니다. 좋지도 나쁘지도 않습니다. 우리는 그것을한다.

그러나 둘 이상의 업무가 집중을 필요로 할 때, 다른 것에 집중하기 위해서는 한 가지 생각의 방해가 필요합니다.

이것이 바로이 기사에서 다루는 내용입니다.

에릭 블럼 버그 (Eric Blumberg)와 그의 동료들은 전형적인 근무일에 시간당 12 회의 인터럽트가있을 수 있다고 언급했다. 이 기사는 중단이 더 큰 작업 오류와 더 긴 완료 시간을 초래하는 방법에 대해 설명합니다. 간호사가 근무 중일 때 방해하면 환자의 약물 남용으로 이어질 수 있음이 잘 알려져 있습니다. (2014)

가 멀티 태스킹에 능숙하다면 방해가 심각한 문제가되어서는 안됩니다.

두뇌의 부분은 멀티 태스킹의 놀라운 일을합니다.

숲에 캠핑을하는 동안이 기사를 읽으면 두뇌가 멀티 태스킹의 훌륭한 일을하고 있습니다.

(1) 에세이의 아이디어 파악, (2) 호흡 수 결정, (3) 심장 박동수 결정, (4) 위험 신호가 될 수있는 자극에 대한 경고 남김, 적절한 강도로.

이 다섯 가지 작업은 모두 동시에 당신의 두뇌에 의해 수행됩니다. 두뇌는 멀티 태스킹 마법사입니다.

외과의와 치과 의사 및 비즈니스 리더는 자신의 행동을 정당화하기위한 뇌의 멀티 태스킹 능력을 쉽게 지적 할 수 있습니다.

네,하지만….

고귀한 수상 심리학자 다니엘 카네 만 (Daniel Kahneman)은 자신의 2011 년 저서 < 사고가 빠르고 빠름> 에서 멀티 태스킹의 아름다움과 한계를 이해하는 데 도움을줍니다 .

이 책에서 그는 매우 빠르게 생각하고 놀라운 능력으로 멀티 태스킹을 수행하는 뇌의 일부가 있다고 주장합니다. 뇌의 "빠른"부분은 우리 뇌의보다 원시적 인 부분입니다. 우리의 두뇌의 "느린"부분은 아이디어를 구성하고 분석적 사고가 필요한 결정을 내리는 데 탁월합니다. Kanehman에 따르면 대뇌 피질은 멀티 태스킹의 끔찍한 일을합니다.

따라서 위의 예에서 대뇌 피질은 하나의 과제, 즉이 기사 읽기에만 종사합니다. 두뇌의 빠른 부분은 멀티 태스킹에서 평소 탁월한 업무를 수행하고 있습니다.

작업 중간에 대뇌 피질을 방해하면 회복됩니다. 그러나 간호사가 약물 투약 오류를 많이내는 것과 같은 효율성 감소가있을 것입니다.

수술이 외과 의사에게 잘 알려진 100 % 확실성에 가까워지면 거의 동시에 근육의 기억이기 때문에 동시에 두 번 이상의 수술을 수행하는 것이 정당화 될 수 있습니다. 일부 치과 의사는 일상적인 충전재를 예제로 볼 수 있습니다. 청소 치아가 한 예가 될 것입니다. 근육 기억은 그 활동이 너무 잘 배웠고, 대뇌 피질은 관련 될 필요가 없다는 것을 의미합니다.

이 아이디어를 활용하여 일하기 :

주어진 증거를 감안할 때 대뇌 피질을 존중하는 문화를 창조하기 위해 자신과 다른 사람들을 어떻게 관리 할 수 ​​있습니까? 한 번에 한 가지만 집중해야하지만 멀티 태스킹을 촉진하는 문화에서 번성해야합니까?

이 기사를 동료에게 배포하고이 기사를 사용하여 "환영합니다"또는 "나중에 전화하십시오."라고 표시된 슬라이딩 기호를 구입하는 것을 정당화하십시오. 문 또는 칸막이에있는 적절한 메시지로 슬라이드하십시오. 가능한 경우 다른 것을 찾으십시오. 신호의 아이디어는 방해 할 때와 방해하지 않을 때 다른 사람들에게 신호를 보내는 것입니다.

이러한 징후는 온라인으로 구입할 수 있습니다.

부서를 관리하는 경우 부서 내 모든 사람이 사무실 문, 칸막이 또는 업무 공간에 배치 할 동일한 기호를 구입하는 것이 어떻습니까? 모든 사람들에게 방해받지 않고 즉시 작업에 집중할 수있는 능력을 부여하십시오.

당신이 서명을하는 사람이된다는 것은 한 개인이 "반사회적"이라는 기호를 방해받지 않는 필요성을 존중한다는 문화적 규범으로 바꾸는 것입니다.

이 문제는 직장 동료가 열린 공간을 공유하는 데있어 현재의 사무실 디자인 환경 설정에서 중요하게됩니다. 그러한 열린 공간은 모욕적이지 않고 경계에 대해 더 많은 명확한 설명을 요구합니다.

기업의 정당성은 집중력의 중단으로 효율성이 감소하고 오류가 증가한다는 증거입니다.

팀 관리 :

개인 또는 가상 팀 회의를 관리하기위한 진행 구조의 일부로서 모든 회의가 시작할 때 다음을 설명하십시오. "다음 30 분 동안 장치를 끄면 집중할 수 있습니다.

팀은 이메일을 읽고 동료의 보고서를들을 수 있다고 생각할 수 있습니다. 실제로 그들은 둘 다 일상적 일 수 있습니다. 그러나 전자 메일과 보고서 모두에서 대뇌 피질의 개입이 필요하다면 두 가지 모두에 대한 응답이 어려워 질 것입니다. 두뇌는 전체적으로 멀티 태스킹을 위해 만들어졌습니다. 대뇌 피질은 그렇지 않습니다.

"현직 직원은 우리 그룹 내의 팀원 및 고객 서비스를 만나는 다른 분야의 사람들을 도우려는 협력자가 될 것입니다."팀 회의에서 작업하는 동안 전자 메일에 응답하는 데 대한 명성을 얻으십시오. 직업의 책임. 그것은 무례한 것이 아닙니다. 그것은 자기 일을하지 않는 것에 관한 것입니다.

50 분 시간 :

회의가 1 시간이되어야하는 경우 사람들이 휴식 실을 사용하거나 이메일 / 텍스트를 확인하기 위해 회의에 30 분간 휴식을 허용하십시오. 팀에 도움이 될 수있는 사이드 바 대화에 참여하기 위해 10 분을 사용할 수도 있습니다. 사이드 바 대화를 활용하려면 시간의 중간에 휴식 시간을 넣으십시오. 당신은 사람들이 서로 이야기하고 싶어하고, 당신은 팀에게 긴급한 이메일과 텍스트에 응답하는 능력을 박탈하는 사람으로 알려지고 싶지 않습니다.

50 분 시간으로 이동한다고해서 더 적게 달성 할 수있는 것은 아닙니다. 기존 회의를 구조화하는 방법을 통해 현재주의 집중력 상실을 감안할 때, 실제로는 60 분에 달성 한 것보다 50 분 이내에 더 많은 것을 성취 할 수 있습니다.

교사는 50 분 시간으로 이동하는 것을 고려할 수도 있습니다.

이 아이디어를 집으로 가져 가기 홈 :

집에서 일하고 어린 자녀가있는 경우 자녀가 "보이지 않는 척"하기를 바라는 경우에만 착용해야 할 비정상적인 모자를 사십시오. 저자 중 한 명은이 목적을 위해 밝은 적색 사슴 뚜껑을 사용했습니다. 긍정적 인 메시지 인 "나는 보이지 않습니다"는 부정적인 "제발 나를 방해하지 마세요"보다 아이들에게 설명하기가 더 쉽습니다.

Brandeis 대학의 후기 심리학자 인 Abraham Maslow는 어린 아이와 집에서 일할 때 같은 기술을 사용했습니다. 그는 소방관의 헬멧을 사용했습니다.

이 목적을 위해서만 사용될 수있는 모자를 원하고 필요에 따라 모자를 제거하고 싶습니다.

소방관의 모자 아이디어가 마음에 드시면 Google에 알려주세요. 모자의 실제 버전과 장난감 버전을 주문할 수 있습니다.

모자를 과용하면 문제가 발생한다는 것을 기억하십시오. "Come Back Later"에 영구히 문 기호를 붙이면 문제가 발생합니다.

이들은 도구입니다. 판단력이있는 도구를 사용하십시오. 그것이 대뇌 피질의 목적입니다.

참고 문헌 :

Boston Globe Spotlight : 한번에 두 가지 작업? http://www.boston.com/news/local/massachusetts/2015/10/25/globe-spotligh…

Blumberg, EJ, Foroughi, CK, Scheldrup, MR, Peterson, MS, Boehm-Davis, DA, & Parasuraman, R. (2014). 비 침습적 뇌 자극으로 중단의 파괴적인 영향을 줄입니다. 인간 요인 : 인적 자원 및 인간 공학 학회지, 0018720814565189.

Kahneman, D. (2011). 생각하고, 빠르며 느립니다. 맥밀란.

내 문 표지. http://www.mydoorsign.com/MDS/QS/welcome_please_call_back_later_signs.aspx

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