Freaks 및 Approval-Holics 제어 (2 부)

Ron Finklestein in People & Relationships
출처 : Ron Finklestein in People & Relationships

공화국에서 , 플라톤은 국가를 통치하는 사람들이 통치하기를 원치 않을 때에 만 상황이 잘 될 것이라고 말합니다. 즉, 리더십 역할을 수행하고자하는 사람들은 의도와 관련하여 자동으로 의심됩니다. 19 세기의 철학자, 소렌 키 에르 케고르 (Søren Kierkegaard)는 다음과 같이 동의했다.

필요한 능력을 가정 할 때, 사람이 통치하기를 꺼리는 것은 그가 효율적이고 효과적으로 통치 할 것이라는 좋은 보장을 준다. 통치하기를 원하는 사람은 권력을 남용하거나 폭군이 될 수도 있고, 통치하려는 국민의 예기치 못한 상황에 처하게되어 정부가 진정으로 환상이 될 수있다. 1]

이러한 반영의 한 의미는 지도자가 통제와 승인에 대한 필요를 최소화하고 추종자가 진정으로 그렇게했다고 믿지 않으면 결정을 내 리거나 선을 행하는 행동을하더라도 리더십에 대한 동기는 의문을 가질 것입니다 . TS 엘리어트 (TS Eliot)가 대성당에서의 살인 사건을 저지른 것처럼 , "마지막 유혹은 잘못된 이유에 대한 올바른 행동을하는 가장 중대한 반역입니다."일단 동기가 의심되면 추종자들의 신뢰의 침식이 시작됩니다.

많은 학자와 신학자들은 지속 가능한 조직과 사회를 만드는 데있어 신뢰성의 근본 중요성에 관해 썼습니다. 예를 들어 제임스 클로슨 (James Clawson)과 마이클 블랭크 (Michael Blank)는 신뢰와 존경이 지도자의 영향을받는 부하 직원의 학습과 개방 정도의 75 %를 차지한다고 평가했다.

Bahá'í 전통에서 4 세기 초반 페르시아 태블릿의이 인용문은 신뢰성의 역할에 대해 가장 빛을 발하고 있습니다.

신뢰성은 사람들의 평온과 안전에 이르는 최고의 포털입니다. 사실, 모든 사건의 안정성은 달려 있고 의존하고 있습니다. 권력과 위엄과 부의 모든 영역은 빛으로 비춰진다. [3]

이 명령문은 모든 조직 설정에서 true입니다. 신뢰할 수있는 지도자, 동료 및 추종자는 그들에게 요구되는 임무를 더욱 안전하게 수행하며, 그 대가로 그들의 충성심과 근면함은 조직과 시민 사회에 안정을 제공합니다. 러셀 하딘 (Russell Hardin)은 "신뢰를 창출하는 가장 좋은 장치는 신뢰를 확립하고 지원하는 것입니다."

우리가 타인의 눈에 신뢰를 얻었을 때만, 우리는 위대한 일을 할 수있는 지속 가능한 조직 또는 지속적인 사회를 만들기 시작할 수 있습니다. 즉, 신뢰성은 타인과의 진정한 관계를 수립하고 유지하는 데있어 가장 중요한 요소 중 하나 일 수 있습니다.

그러나 신뢰하고 신뢰받는 것은 무엇을 의미합니까? 사람들은 복지를 다른 사람들의 손에 맡길만큼 충분히 안전하다고 느끼는가? 신뢰의 개념을 이해하는 데는 여러 가지 방법이 있습니다. 즉, 캡슐화 된 관심사, 비용 편익 계산법 및 대인 관계 확인입니다.

캡슐화 된이자로 신뢰

정치 과학자 러셀 하딘 (Russell Hardin)은 우리가 신뢰하는 것의 대부분이 캡슐화 된 관심으로 가장 잘 묘사 될 수 있다고 믿습니다. Hardin은 우리가 최선의 이익을 위해 행동 할 강력한 이유가 있다고 믿는 사람들을 신뢰한다고 주장합니다. 그는 글을 쓴다.

당신의 행동에 대한 단순한 기대 이상으로 나를 신뢰하게 만드는 것은 바로이 사실입니다. 내가 가진 모든 기대는 저와 관련하여 특별히 당신의 이해를 이해하는데 (아마 실수로) 근거를두고 있습니다. [5]

"캡슐화 된이자"관점은 우리의 이익을 향한 사람이 우리의 신뢰를받을 자격이 있음을 의미합니다. 불행하게도이 관점은 항상 정확하지는 않습니다. 세계를 계속 괴롭히는 기업 및 정치 스캔들의 발진이 그 증거입니다. 신뢰의 배반이라는 이런 모든 일들에서 지도자들은 한 가지 말을하고 또 다른 일을합니다.

척에 대해 생각 해봐. 당신은 그녀의 행동이 어떻게 그녀가 말한 것에 의해 당신에게 영향을 미치는지 평가할 것입니다. 그런 다음 그녀가 행동 한 후에 척이 자신이 할 것이라고 말했는지 여부를 평가할 것입니다. 그렇다면 Chuck이 향후에 말한 것에 대해 확신을 갖고 자신이 과거와 비슷한 방식으로 행동 할 것이라는 확신을 가질 수 있습니다. 시간이 지남에 따라 Chuck은 그녀의 행동이 궁극적으로 말하고 행동하는 것과 일치하면 점점 더 신뢰할 수있게 될 것입니다. 물론 단어와 증서의 일관성은 부정적인 행동을 초래할 수도 있습니다 (예 : "나는 인력의 20 %를 해고하겠다"). 그러나 신뢰의 관점에서 Chuck의 행동은 그녀의 말과 일치하므로 미래의 해고를 위협 할 때 그녀를 믿을 것입니다.

최종선은 우리 지도자들과 동료들을 신뢰하는 것이며, 우리는 그들을 신뢰할 수있는 것으로 간주해야합니다. 자유와 자유, 늘어난 일자리, 개선 된 사회적 조건, 조직의 수익성, 질병과 빈곤 퇴치 등 우리가 자신의 이익 (예 : 자유와 자유)에 부합하는 자신의 이익을 얼마나 자주지지하는지에 상관없이 우리는 신뢰할 수없는 사람들, 주로 그들의 행동이 그들의 말과 너무 많이 다르기 때문에. 우리는 명시된 입장을 듣지 만 예산, 정책, 아웃소싱 및 그러한 직책을 지원하지 않는 자유의 철폐 또는 거부를 봅니다. 요약하면, 우리는 그들의 말과 행동이 일치하지 않을 때와 그들의 관심사와 이해 관계가 양립 할 수 없을 때 사람들을 신뢰하기 시작합니다.

비용 편익 미적분으로서의 신뢰

신뢰에 관한 또 다른 견해는 개인이 다른 사람과의 관계에있는 것의 이점과 관계에 있지 않은 것의 비용을 계산한다고 가정하는 일종의 계산법입니다. 이 견해에서, 신뢰는 누군가와의 지속적인 관계가 개인에게 순수한 긍정적 인 이익을 가져올 것이라는 비용 – 편익 계산의 범위 내에서 다른 사람에게만 확장 될 것입니다. 또는 다른 말로하면, "나는 당신에게 그 신뢰를 확장하기 때문에 얻을 것이라고 믿을 때에 만 나는 당신을 신뢰 할 것입니다."또는 "당신에게 그 신뢰를 확장시키는 비용이 더 중요하다고 믿으면 나는 당신을 신뢰하지 않을 것입니다. 내가 그렇게함으로써 얻게 될 이익. "

신뢰에 대한이 견해는 상대방이 예측 가능하고 신뢰할 수있는 행동을 할 것인가에 대한 판단에도 근거합니다. 때로는 이러한 판단에 결함이 있으며 잘못된 가정을 근거로합니다. 캡슐화 된 관심 모델과 마찬가지로, 우리는 예측 결과에 따라 누군가를 신뢰할지 결정합니다.이 경우 지속적인 관계입니다.

또한 경미한 신뢰 위반으로 인해 한 상황에 대한 신뢰 수준이 낮아질 수는 있지만 다른 상황에는 신뢰 수준이 낮아질 수 있습니다. 예를 들어, 척이 동료에게 이혼을 고려하고 있음을 밝히지 않고 경비 보고서를 위조하여 가까운 동료 중 한 명에게보고하겠다고 결정하지 않을 것이라고 신뢰할 수 있습니다. 결과적으로 Chuck과 계속 상호 작용하거나 작업해야하기 때문에 관계는 피상적이며 우리의 행동은 고도로 자체 모니터링됩니다.

캡슐화 된 관심 및 미적분보기는 모두 매우 중심적입니다. 우리는 우리의 이익에 도움이되거나 우리에게 해를 미치지 않을 사람들에게 신뢰를 넓히는 경향이 있습니다. 일반적으로 이러한 견해 중 하나를 지닌 사람들은 자신의 행동이 장기적으로 조직에 큰 이익을주는 것에 미치는 영향보다는 타인의 행동이 개인적으로나 즉각적으로 그 사람들에게 어떻게 영향을 미치는지에 더 관심을 기울입니다.

예를 들어 인도에 일자리를 아웃소싱하기 시작했기 때문에 조직의 CEO 인 척 (Chuck)을 불신했다고 가정 해 봅시다. 그 결정이 당신 자신의 개인 직업과 생계에 미치는 영향에 초점을 맞추고 있습니까? 결과적으로 더 많은 제품과 더 적은 제품에 대한 미래의 수요를 창출해야하는 경제 시장 (예 : 인도)과 결과적으로 미국 재능에 대한 더 큰 (덜은 아니지만) 필요성과 같은 "큰 그림"결과를 무시하고 있습니까? 분명히 CEO들은보다 광범위하고 포괄적 인 방식으로 행동의 효과를 판단해야하는 입장에 있습니다. 누군가 믿을만한 지 판단하는 것은 유한하고 제한된 기간 동안 어느 한 개인 또는 그룹에 미치는 영향 만이 아니라 모든 이해 관계자에 대한 의사 결정 및 행동의 완전성과 지속 가능성을 살펴야합니다.

이것의 좋은 예가 정치 지도자입니다. 정치 지도자들은 종종 선거 기간 동안 즉각적인 선거구에 초점을 맞 춥니 다. 농장 주정부의 연방 대표들은 농민에게 도움이 될 법안에 투표 한 횟수를 보여주기 위해 많은 노력을 기울이고 산업 국가의 사람들은 제조업 우려에 대한 관심과 지원을 강조합니다. 그러나 그들의 결정의 지속 가능한 이익에 대한 진정한 테스트는 11 월 선거보다 훨씬 늦은시기에 이루어집니다. 사실, 역사는 정치인의 재선 캠페인이 아니라 아무도 이익을 얻지 못하는 "정치적"결정의 사례로 가득 차 있습니다.

Chuck이 신뢰할 만한지 여부를 결정할 때, 우리는 그녀가 시간이 지남에 따라 얼마나 일관되고, 신뢰성 있고 평등하게 행동했는지에 근거하여 그녀에게 "신뢰성"측정을 정신적으로 할당합니다. 따라서 Chuck은 다양한 사람들과 서로 다른 상황에서 일관되고 공정한 행동을 보일 때까지 Chuck이 신뢰를 받는다는 가능성은 거의 없습니다.

대인 관계 확인

사회 과학자들은 개인에 대한 이익 또는 누적 이익의 정렬에 기초한 계산보다 더 복잡한 신뢰와 신뢰를 본다. 우선, 우리는 누군가를 신뢰할 수있는 것으로 인식 할 수 있지만, 실제로는 그러한 인식에 따라 행동하지 않습니다. 이 미묘한 구별은 다른 사람에 대한 상대적으로 비인격적인 평가와 관련성이있는 결과에 대한 우리의 적극적인 투자를하는 것의 차이입니다. [7] 다른 말로하면, 우리가 누군가를 신뢰한다고 말할 수는 있지만, 그렇게 행동 할 때까지 그런 행동에서 나온 결과에 대한 평가가 이어지면, 그 사람에 대한 신뢰가 보장되는지를 알 수 없습니다.

이는 우리가 누군가의 신뢰성을 소급하여 평가할 수 있음을 의미합니다. 따라서 다른 사람을 신뢰하기로 한 결정은 과거의 경험을 바탕으로하지만, 실제 신뢰의 느낌은 우리의 미래 행동에 맞춰져 있습니다. 우리가 진행하고 소중한 관계를 맺고있는 사람들은 친척 인 이야기 나 어린 시절의 이야기에서 여우처럼 경험이 제한적인 사람들보다 미래에 대한 신뢰를 얻게 될 것입니다.

"너를 길들이기 위해 내가 어떻게해야 돼?"어린 왕자가 물었다.
"너는 참을성있게 여겨야한다."여우가 대답했다. "처음에는 잔디에서 나와 같이 조금 떨어져서 앉을 것입니다. 내가 너를 내 눈앞에서 바라 볼 것이고 너는 아무 말도하지 않을 것이다. 말은 오해의 원천입니다. 그러나 당신은 매일 저에게 조금 더 가까이 앉아있을 것입니다. "[8]

이 아이디어는 신뢰가 단계적으로 발전하고, 강하고 탄력적으로 성장하며, 성격이 변화한다는 연구 결과에 의해 뒷받침됩니다. 즉, 깊은 이해와 반복되는 상호 작용을 통해 관계가 커짐에 따라 관련된 개인은 공유 된 가치와 목표를 점점 더 인식하게됩니다. 이를 통해 신뢰도가 높고 질적으로 다른 수준으로 성장할 수 있으며 관계 자체에 변화를 가져올 수 있습니다.

신뢰가 최고 수준으로 진화하면 식별 기반 신뢰로서 기능한다고합니다. 이 시점에서 관계 당사자들이 서로의 욕망과 의도를 내면화 한 시점까지 신뢰가 구축되었습니다. 그들은 상대방이 정말로 관심을 갖는 것을 완전히 이해하여 각 당사자가 상대방을 위해 행동 할 수 있습니다. 이 발전된 단계에서 신뢰는 공동의 목표와 가치에 대한 인식을 바탕으로 당사자 간의 강한 감정적 인 유대감에 의해 강화됩니다. 그들은 가장 비참한 행동 만이 그들 사이의 유대감을 붕괴시켜 그들 사이에 별거가 존재하지 않는다는 느낌을 갖게된다는 것을 압니다. 따라서 감정적으로 유도 된 현상 인 신뢰에 대한이 견해는 대인 관계 보살핌과 관심에 대한 인식에 근거합니다.

신뢰와 위험 부담

이 신뢰와 신뢰의 수준에서 한 사람이 다른 사람의 의도, 능력 및 성실에 대해 갖고있는 신념은 정보를 공유하고, 책임을지고, 일을 함께하는 등의 방법으로 그 사람과의 관계에서 위험을 감수합니다. 예를 들어, 공개는 사람이 정보를 공유하는 부분에서 위험을 감수해야하는 행동의 예입니다. 즉, 우리는 일반적으로 우리가 완전히 신뢰하지 않는 사람들에게 개인적인 생각과 느낌을 공개하지 않습니다. 그렇지 않으면 우리는 타인에게 통제권을 포기하고 우리를 비난하는 위험에 처해있는 것처럼 느껴집니다.

개인으로서, 우리는 다른 사람들을 신뢰하는 접근 방법에 대해 서로 다른 견해를 가지고 있습니다. 예를 들어, 우리 중 일부는 신뢰할 수있는 사람이 아니라는 것을 증명하는 경우에만 사람들을 신뢰하고 중지합니다. 다른 사람들은 처음에 신중한 태도를 취하고 다른 사람이 신뢰할 만하다는 것을 증명할 때까지 신뢰하지 않는 것을 선호합니다. 물론 신뢰의 문제에 접근하는 "올바른"또는 "잘못된"방법은 없습니다. 그러나 우리 각자가 우리 자신의 과거 경험과 안락 수준에 따라이 과정에 다르게 접근한다는 것을 기억해야합니다.

우리는 또한 그들이 여전히 배우고 발전하고자한다고 믿을 때 다른 사람들을 신뢰하는 경향이 있습니다. 이것은 우리가 그들 자신의 인간성을 모든 함정과 허약함으로 알고 있다는 것을 알 수 있기 때문에 우리가 그들을 존중하고 대할 수있게합니다. 그것은 영원하고 진실로 서로를 – 영웅과 천재가 아닌 책임있는 보살핌과 다른 사람들에 대한 관심의 수령자로서 – 우리의 신뢰를 키울 수있게합니다.

리더가 이해해야 할 사항, 특히 추종자와 새로운 관계를 맺고있는 사람들을 이해하는 것이 중요합니다. 예를 들어 Jim은 승진하고 리더가되기 전에 직장에서 여러 사람이 친한 친구였습니다. 또래로서의 그들의 관계는 임금, 권한, 통제 및 일생의 다른 측면에 관한 상대적인 평등에 근거했습니다. 그러나 Jim이 리더십 역할로 승진되면 동급생들과의 관계가 그다지 신뢰하지 않는 것으로 바뀌 었습니다. 그는 그 변화를 보증하기 위해 다르게 또는 "신뢰할 수없는"일을하지 않았지만. Jim의 동료들은 리더에게 취약한 위험에 대한 인식 때문에 주로 리더에게 한 것보다 동료와 다른 방식으로 "신뢰성"을 부여했습니다. 그들은 일반적으로 동료를 신뢰하고 동료가 신뢰할 수 없다고 판 단한 경우에만 신뢰를 중단했습니다. 그러나 지도자들과 함께하는 사람들은 더 조심스럽게 행동했으며 지도자들이 신뢰할 만하다는 것을 확신 할 때까지 신뢰하지 않았습니다.

놀랍지 않나요? 짐 (Jim)은 같은 사람 이었지만 "리더 (Leader)"로서의 그의 역할은 자동적으로 이전 동료들 사이의 신뢰도를 떨어 뜨렸다. 그래서 리더 인 짐 (Jim)이 짐 (Peer)이 이미 갖고있는 신뢰를 구축해야하는 이유가 있습니다. 많은 추종자들은 지도자들이 전반적으로 지도자와 동일한 가치관, 목표, 걱정거리 및 관심사를 공유하지 않는다고 가정하기 때문입니다.

우리는 상사, 동료 및 직속보고, 특히 소중한 가치와는 실질적으로 다르지 않다는 것을 입증함으로써 신뢰할 수있는 지위를 얻습니다. 신뢰성은 성취하기 위해 감정적 인 연결이 필요하기 때문에 "신뢰할 수있는 척"이된다는 것은 우리를 동료, 고객 및 지역 사회와 연결시키는 유대 관계를 인식하는 것을 의미합니다. 다른 사람의 눈에 신뢰를 얻으려면 그 전제를 믿고 행동해야합니다. 그렇지 않으면 불신, 적대감, 이별을 야기한다.

승인과 통제가 무엇을 신뢰해야 하는가?

그러나 우리가 서로 연결되어 있다는 전제를 구입한다면 우리는 다른 사람들을 신뢰하지 않고 신뢰할 수있는 행동을 할 수 없게됩니다. 우리가 공유하는 차이점보다는 유사점을 보지 못하게하는 요인은 무엇입니까? 다시 한 번, 우리의 승인과 통제 요구는 서로와 우리 자신의 관점을 왜곡시키는 두려움을 조성합니다. 이러한 요구는 우리가 신뢰하고 신뢰할 수있는 관리자, 동료 또는 동료가되는 것을 방지합니다.

무엇보다 먼저 행동을 신뢰하는 것은 우리에게 중요한 프로세스와 결과에 대한 완전한 통제를 포기해야합니다. 신뢰성을 기르기 위해 우리는 기꺼이 취약하고 겸손해야합니다. 취약한 사람에게는 무서워하고 겸손은 약한 사람의 표시입니다. 이전에 논의했듯이 대부분의 사람들이 통제를 포기하는 데 따르는 어려움은 거부와 비난에 취약해진다는 것입니다. 그들은 자신들의 실수와 판단뿐만 아니라 다른 사람들의 잘못된 결정에 책임지고 결국 책임을 져야하기 때문에 "놓아두기"를 두려워합니다.

많은 사람들이 당신의 "척 (Chuck)"을 가지고 이것을 경험했을 것입니다. 척 (Chuck)은 일반적으로 프로젝트를 미세 조정하거나 다른 사람에게 작업을 위임하는 것을 거부합니까? 그 또는 그녀는 다른 사람들을 비난하는 경향이 있으며, 적어도 결정의 나쁜 결과에 대한 비난을 거부합니다. 이러한 소리가 익숙하다면 Chuck도 제어가 필요합니다. Chuck은 다른 사람들을 신뢰하는 데 문제가있을 수 있으며, 아마도 당신과 동료가 신뢰할 수없는 것으로 인식됩니다.

때때로 Chucks는 실수를 숨기거나 다른 사람들이 업무를 수행하지 못하도록함으로써 다른 사람들과 완전한 정서적 개입을 피하는 경향이 있습니다. 이 경우, 그들은 자기 자신에 대한 신뢰의 결여에 취약하게되고, 이는 승인의 깊은 필요성에 뿌리를두고 있습니다. Chuck이 자기 자신을 신뢰하지 않는다면, 이것은 다른 사람들을 신뢰할 수 없다는 것의 핵심입니다. Nyoshul Khenpo의이시는 우리 모두가 자기 신뢰의 부족이 어떻게 전개되는지 볼 수있는 능력을 말하고 있습니다 :

5 장의 자서전 [10]

제 1 장
나는 거리를 걸어 간다.

인도에는 깊은 구멍이 있습니다.

나는 들어간다.

나는 길을 잃었다 … 나는 희망이 없다.

그건 내 잘못이 아니야.

탈출구를 찾는 것은 영원히 필요합니다.

제 2 장
나는 같은 거리를 걸어 다닌다.

인도에는 깊은 구멍이 있습니다.

나는 그것을 보지 못하는 척.

나는 다시 빠진다.

나는 내가 같은 곳에 있다고 믿을 수는 없지만 내 잘못이 아니다.

나올 시간이 오래 걸립니다.

제 3 장
나는 같은 거리를 걸어 다닌다.

인도에는 깊은 구멍이 있습니다.

나는 그것이 거기에있는 것을 본다.

나는 아직도 빠지다. 습관이다.

내 눈은 열려있어.

나는 내가 어디 있는지 압니다.

이건 내 잘못이야.

나는 즉시 나간다.

4 장
나는 같은 거리를 걸어 다닌다.

인도에는 깊은 구멍이 있습니다.

나는 그 주위를 걸어 다닙니다.

제 5 장
나는 다른 거리를 걸어 다닌다.

우리 자신의 신뢰를 키우는 것의 일부는 우리가 항상 행동했던 방식을 계속할 것인지 아니면 자신을 보는 방식을 바꿀 것인지, 따라서 그것에 대해 구체적으로 무엇을 할 것인지를 선택할 수 있다는 것을 깨닫는 것입니다. "다른 길을 걷는 것"이었습니다. .

다른 사람을 신뢰할지 여부를 결정하면 우리가 승인하는 행동을 찾게됩니다. 따라서 신뢰할 수있는 사람이해야 할 일에 대한 우리의 모델에 맞지 않는 행동을 볼 때 우리는 우리 모델을지지하는 다양한 행동을 관찰 할 때까지 신뢰를 보류합니다. 우리는 시간이 지남에 따라 우리가 승인하는 것을 disconfirms보다는 확인하는 행동을 볼 때에 만 신뢰하기 시작합니다.

점점 더 신뢰할 수있게 됨

그래서, 우리가 다른 사람들에게 얼마나 신뢰할 수 있는지, 아니면 우리에게 나타나는지에 영향을 미치는 것은 무엇입니까? 세 가지 중요한 질문이 단서를 제공합니다.

나는 진짜로 행동하고 있는가? 내가 말하는 사람과 일치하는 방식으로 행동하고 있습니까? "말하기"를하지 않고 자신이 말하는 사람처럼 보이지 않는 사람들은 결코 다른 사람들의 신뢰를 얻지 못할 것입니다. 척에 대한 우리의 신뢰를 저해하는 것은 종종 "불법"인 행동입니다.

내가 할 수있는 말을 정말로 할 수 있을까? 내가 유능하다는 공언을하고있는 것들에 유능합니까? 우리가 유능 해 보이지 않을 때 우리는 우리가 무엇을 하든지, 얼마나 정직하게 보일지라도 신뢰를 얻지 못할 것입니다.
내가하는 말을 내가 실제로 할 수 있을까? 나의 실제 행동은 믿을만하고 나의 약속 된 행동과 일치합니까? 한 가지 말을하고 또 다른 말을하는 사람들은 대개 신뢰할 수없는 것으로 인식됩니다. 그러나 한가지 예외가 있습니다 : 누군가가 그녀가 할 것이라고 말한 것을 막는 것이 정당한 이유로 인식된다면. 그러나, 그녀는 그런 사건 후에 아주 짧은 끈에 넣어 질 것이다; 즉, 동료, 부하 또는 상사가 한 번 허용 할 수도 있지만 그게 전부입니다.

연구 결과에 따르면 추종자의 신뢰가 부족한 지도자는 분노하고 경쟁적이며 분개하며 공감하지 못하는 경향이 있습니다. [11] 신뢰할 수있는 지도자는 다른 사람들이 더 행복하고 더 정직하며 도덕적 인 경향이있는 경향이 있습니다. 12] 신뢰할 수있는 지도자는 자신이하는 말을하고 신뢰하는 사람들의 확신을 결코 배반하지 않습니다.

신뢰를 얻는 것이 진정성, 역량, 행동의 일관성 및 신뢰성에 의해 크게 좌우되는 경우 다른 사람에게 어떻게 증명해야합니까? 우리가 실제로 믿고 신뢰할 수있는 다른 사람들에게 보여주는 행동의 유형은 무엇입니까? 다음은 몇 가지 제안 사항입니다.

  • 다른 사람들이 귀하의 감정, 감정 및 반응을 알리십시오. 두려움 때문에 그들을 숨기지 말라, 특히 다른 사람들의 승인을 잃어 버리는 것. 당신이 진짜 관계의 이러한 측면은 관계의 유대를 위조하는 것입니다. 아무도 깊은 관계가없는 사람들을 완전히 신뢰하지 않습니다.
  • "강한"마스크를 내려 놓고 약점을 보여 주더라도 다른 사람들에게 자신감을 심어서 그들이 당신을지지하고 강화할 수있게하십시오. 때때로 어려움과 실수에 관해 이야기하는 것이 중요합니다. 그것은 당신을 더 인간처럼 보이게합니다.
  • 실수 나 실수를하면 다른 사람들이 의도적으로 당신을 해치거나 학대하지 않을 것이라고 가정합니다. 그렇지 않으면, 결국 은폐되고, 고립되고, 신뢰할 수 없게됩니다.
  • 다른 사람들이 당신의 삶에 참여하게함으로써 당신과 그들이 상호 존중, 배려, 그리고 서로 성장하고 성숙하는 데 도움이되는 관심에 대한 이해에 기초한 관계를 형성 할 수있게하십시오.
  • 공정하고 개방적이며 정직한 방법으로 당신을 대하는 사람들을 의지하십시오. 사람들이 공정하고 정직하게 행동한다면 결국 비슷한 행동을하게됩니다.
  • "피해자"처럼 행동하지 마십시오. 선택의 결과가 당신이 원하거나 기대했던 결과가 아니더라도, 당신은 자신의 선택을 통제 할 수 있습니다.
  • 주위에 치유 환경을 조성하십시오. 용서, 이해 및 건강한 의사 소통에 적극적으로 참여하여 문제 및 문제를 해결하십시오. 다른 사람을 비난하지 마십시오. 오히려, 당신이하는 것처럼, 그들이 실수에 대해 이야기하도록 격려하십시오.
  • 현재있는 사람을 수락하십시오. 이것은 어쨌든 진짜입니다.

신뢰할 수있는 행동을 시작하고 동료, 추종자 및 상사의 신뢰를 얻으려면 다른 사람들이 배우고 성장하고 변화하도록 돕는 작업을 시작할 수 있어야합니다. 결과적으로 귀하가 일하는 조직을 형성하는 데있어 더 많은 신뢰와 책임감, 영향력을 받게 될 것입니다.

운동 – 불신에 대한 원인 발견
다른 사람을 신뢰하는 데 문제가 있거나 신뢰할 수 없다고 생각되면 다음 질문에 대답하여 이유를 찾은 다음 어떤 행동이나 신념을 개발해야하는지 결정하십시오.

  • 개인, 단체 또는 기관에 대한 신뢰가 부족합니까? 그렇다면 개인, 그룹 또는 기관에서 신뢰가 부족한가요? 이 신뢰의 부족은 어떻게 그 자체로 나타 납니까?
  • 위에 나열된 사람, 그룹 또는 기관에 대한 신뢰가 왜 부족합니까? 나의 신뢰 부족을 만들 때 승인이나 통제의 필요성에 대한 나의 필요성은 무엇인가?
  • 나열된 사람, 그룹 또는 기관에 대한 나의 신뢰 부족을 뒷받침하는 어떤 신념을 갖고 있습니까?
  • 나열된 사람, 그룹 또는 기관을 더 신뢰하기 위해 새로운 정보, 신념, 인식 또는 태도를 얻거나 발전시켜야합니까?

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