CEO가 사는 파괴적 신화

오늘날 세계에서 자본주의가 심각한 어려움에 처할 수 있다는 증거가 꽤 있습니다. 그리고 고정 관념의 CEO, 비즈니스 모델 및 직장 관행은 똑같이 심각한 문제에 처해 있습니다. 소득 격차의 확대와 중산층의 사라짐, 직원의 이탈 수준 증가, 지도자의 불신감 등 거의 모든 부분을 증거로 보는 것만 봐도됩니다. 우리는 경제적 인 기업, 리더십 및 그 문제를 해결하는 일에 관한 몇 가지 파괴적인 신화를 지적 할 수 있습니다.

하버드 비즈니스 리뷰 (Harvard Business Review)에 기고 한 토니 슈워츠 (Tony Schwartz)는 이러한 신화를 4 가지로 지적했다. 신화 1 : 멀티 태스킹은 무한한 요구의 세계에서 결정적입니다. 이것은 최근의 신경 과학 연구에 직면 해 있습니다. 신화 2 : 불안은 당신이 더 잘 수행하는 데 도움이됩니다. 이것은 종종 상사가 동기 유발과 성과에 역효과를 미치는 사람들에게 성과 압력을 가하는 것으로 나타납니다. 신화 3 : 창의력은 유전 적 특성이며 가르 칠 수 없습니다. 그러나 우리는 이제 창조적 사고가 가르쳐지고 배울 수 있음을 압니다. 신화 4 : 더 많은 일을 끝내는 가장 좋은 방법은 더 오랜 시간 일하는 것입니다. 이로 인해 중산주의와 소진 및 생산성 감소의 증거가 발생했습니다.

또 다른 신화는 경영자가 개발 한 "경영 효율"입니다. 경제적으로 어려운시기에 경영진 "전문가"와 경제 침체를 다루기위한 유일한 전략 인 비용 절감, 정리 해고 및 효율성 기반 전략을 수립하는 조직의 많은 지도자들이 홍수를 겪었습니다. 지난 세기의 대부분에 대한 사업의 진언은 운영 효율성이었습니다. 그래서 지도자들은 비용을 절감하고 운영을 의지와 의미를 만드는 방법을 모색합니다. 그러나 효율성을 핵심 경영 전략으로 뒷받침하는 근거와 증거 중 많은 부분은 의문의 여지가 있습니다.

경영 이론은 1899 년에 간단한 질문으로 삶에 왔습니다. "작업자가 하루 동안 철도 차량에 몇 톤의 선철 막대를 쌓을 수 있습니까?"이 질문의 배후자는 Frederick Winslow Taylor 과학적 관리의 원칙 , 그리고 대부분의 계정에 의해, 전체 경영 사업의 창시자. 테일러의 과학적 경영 원칙은 지난 세기 동안 서구 경영을 지배하기 위해 경영 관행이 사용 된 성서가되었습니다. 문제는 테일러가 과학자보다 더 나은 세일즈맨이라는 것입니다. 매튜 스튜어트, 경영 신화의 저자 : 왜 전문가들은 계속 틀린가, 테일러가 그의 데이터를 어떻게 만들어 냈는지 설명하고 고객에게 거짓말을하고 결과를 부 풀렸다. 그는 테일러 이후 대학의 비즈니스 프로그램은 기술 지식과 과학적 관리 접근법에 중점을두고 교육의 모델을 계속해서 유지한다고 주장합니다. 수년간 경영 컨설턴트였던 스튜어트 (Stewart)는 철학윤리에 관한 연구가 비즈니스 리더를 교육하기위한 기초로서 사회에 더 도움이 될 것이라고 주장했다.

이 주제는 Tom Demarco의 저서 '여유 시간 : 과거의 번 아웃, 바쁜 일과 총 신화의 통찰'에서 미국의 비즈니스 리더가 인간이 효율적이라는 잘못된 믿음을 바탕으로 계획 및 비용 절감의 집념에 대해 자세히 설명합니다. 기계가있는 것과 같은 방식으로.

비슷한 맥락에서 댄 코피 (Dan Coffey)의 "일본의 신화"라는 제목의 책은 일본 자동차 제조업체들이 "유연하고 유연한"생산 모델을 개척하여 MIT의 보완을 도왔던 초기의 MIT 연구에 기초한 공통된 견해에 도전합니다 효율에 대한 헌신.

Aubrey C. Daniels는 경영 및 인간 수행에 대한 세계 최고의 권위자 중 한 사람으로, 그의 탁월한 책인 웁스 (Oops!)에서 호황기 또는 흉상 시대에 조직에 파괴적인 경영 관행에 대해 설명합니다. 시간과 돈을 낭비하는 13 가지 관리 관행 (그리고 그 대신에해야 할 일).

Daniels는 대부분의 관리자가 행동 과학 및 최근의 뇌 과학 또는 신경 과학에 대해 거의 알지 못하기 때문에 행동 데이터가 직원의 성과에 영향을 미치는 관리자는 거의 없으며 대학의 비즈니스 프로그램에서는 거의 사용하지 않는다고 지적합니다. 그는 조직이 행동 적 관점에서 근본적으로 결함이있는 또 다른 이유는 돈을 벌기 위해 염두에두고있는 한 가지 목적을 가진 금융 전문가가있는 사람들에 의해 설계되었다는 것입니다. 그는 "직원들이 지불받는 방법, 평가받는 방법, 보상받는 방법 및 인정 방법이 재정적 영향을 미칠 수있는 방법"이라고 말하지만 인간의 행동을 이해하지 않고 설계 할 때 반대의 결과를 얻을 수 있습니다. 예를 들어 직원들이 주로 장기적으로 재정적 보상에 동기를 부여받지 못했다는 것을 보여줄 수있는 연구 결과가 있지만 경영진의 동기 부여 전략으로이를 계속 사용하고 있습니다.

Daniels는 작동하지 않을뿐만 아니라 조직과 조직의 사람들에게 파괴적인 13 가지 경영 전략, 그 중에서 무엇이 잘못 되었는가, 무엇을해야 하는지를 확인합니다. 생산적인 작업장에 대한 신화를 영속시키는 이러한 관행 중 가장 중요한 것 중 무엇을 지도자가해야 하는가 :

1. 이달의 사원 [그리고 대부분의 다른 형태의 인정과 보상] 잘못된 점 : 직원 한 명에 집중하지만 대부분의 작업은 팀의 노력입니다. 해결해야 할 일 : 모든 사람들이 성취 한 순간을 인정하십시오.

2. 스트레칭 목표. 무엇이 잘못 되었나요? 직원들이 공격적인 목표에 도달하지 못하면 압도 당하고 좌절하게됩니다. 대처 방법 : 달성 가능한 단기 목표를 설정하고 직원 진행 상황을 월별로 차트로 표시합니다.

3. 성능 평가. 무엇이 잘못 되었나요? 그것은 관리자와 직원 모두에게 미움입니다. 그것은 1 년에 한 번 끝난 다음 감정은 나머지 기간 동안 무시됩니다; 그것은 동기 부여가 아닙니다. 해결 방법 : 직원에게 성공 또는 실패 여부에 대한 즉각적인 관리 피드백을 제공하십시오.

4. 아무도 승진시키지 마라. 아무도 좋아하지 마라. 무엇이 잘못 되었나요? 직원들은 헌신과 충성보다는 공포에서 벗어나 수행합니다. 대처 방법 : 좋아하고 대인 관계 및 정서적 능력이 뛰어난 사람들을 홍보하십시오.

5. 다운 사이징. 무엇이 잘못되었나 : 남아있는 직원들에게 가해진 스트레스와 회복 후 신입 사원들의 비용을 포함한 많은 것들. 해결 방법 : 많은 회사에서 비용 절감에 대한 창의적인 방법을 찾아보십시오.

조직의 전통적인 관리 전략은 인간 심리학 및 신경 과학보다 동물 교육에 더 많이 기반을두고 있습니다. 지도자들은 변화와 함께가는 사람들에게 보너스와 판촉 ​​(당근)을 약속하고 덜 중요한 직업이나 실직을하지 않는 사람들 (스틱)을 처벌합니다. 이런 종류의 경영 행동은 사람들의 일차적 인 동기가 돈이나 진보가 아니라 직업에 대한 개인적인 관심, 상사와 동료들과의 관계 및 업무 수행을위한 좋은 환경임을 보여주는 증거에 직면 해 있습니다.

Charles Jakobs , 경영자 Rewired의 저자 : 피드백이 작동하지 않는 이유와 최신 뇌 과학의 다른 감독 수업에 따르면 뇌는 일반적으로 건설적인 피드백이라고 불리는 것에 저항하기 위해 유선으로 연결되지만 일반적으로 부정적입니다. 사람들이 자신의 이미지와 상충되는 정보를 접하게되면 자신을 바꾸기보다는 정보를 바꾸는 경향이 있습니다. 따라서 관리자가 직원에게 중요한 피드백을 줄 때 직원의 두뇌 방어 메커니즘이 활성화됩니다. 그 이유는 그 정보가 두뇌가 기억하고 알고있는 것과 상충되기 때문입니다.

두뇌 과학은 우리가 조직을 관리하는 방식에 커다란 영향을 미치며 HR 업무에도 똑같이 중요한 영향을 미칩니다. 보상, 혜택, 보상 및 기타 직원 동기 부여의 현재 방법은 심리학 및 뇌 과학의 모든 연구 증거를 무시하고 3 세대 전과 거의 동일합니다. 심리적 상태와 뇌의 특징 (예 : 행복)이 직원 참여, 창의력 및 생산성에 직접적인 영향을 미치는 방식에 대한 증거도 있습니다.

Psychology Today 2009 년 4 월 26 일자 기사에서 " 리더는 오래된 행동을 고치려고 시도하기보다는 새로운 행동을 만드는 데 집중함으로써 자신의 행동을 바꾸거나 다른 사람들의 행동에 영향을 줄 수 있습니다. 수많은 혼란을 겪고있는 세계에서 가장 큰 도전 중 하나는 어느 한 아이디어에 충분한 관심을 집중시킬 수 있다는 것입니다. 리더는 가장 중요한 일에만 집중하고 성과가 좋은 일에 대해서는 직원에게 피드백을 집중함으로써 차이를 만들 수 있습니다. 문제가 아닌 솔루션에 초점을 맞추고 직원들이 솔루션을 생성하고 새로운 긍정적 인 행동을 개발하도록 허용하는 것은 성공을 높이는 중요한 관리 전략이됩니다. "

북아메리카와 다른 지역의 위대한 기업들이 왜 그러한 평판을 얻지 못하고 실패 했습니까? 한때 잘 알려진 자본주의 체제의 무한한 보루 중 하나가 실패했거나 곤경에 처했습니다.

Jim Collins, Good to Great의 저자, The Mighty Have Fallen의 저자는 가을에 대한 이유를 엿볼 수 있습니다.

Collins는 기업 쇠퇴의 다섯 단계를 다음과 같이 요약합니다. 성공 (오만)에서 태어난 오만함, 더 탐욕스러운 추구 (탐욕), 위험과 위험의 부인. 구원 (희생자가 됨)을 위해 붙잡음; 부적응 또는 죽음에 대한 항복.

콜린스는 비판의 의문을 제기한다. 미국이나 북미는 쇠퇴의 위기에 처해 있는가? 자본주의의 우세한 패러다임이 미국에서 그렇게 잘 실행되어 실제로 우리 경제 문제의 원인이 될 수 있습니까?

우리가 조직에서 갖고있는 리더십의 종류는 기업 세계의 쇠퇴에 매우 중요합니다. Collins는 다음과 같이 조직에서 옆으로 흘러간 팀워크의 특징을 설명합니다. 증거없이 강력한 의견을 주장하는 리더. 팀원들은 수동적으로 결정을 받지만 결정을 내리는 데 적극적으로 노력하지 않습니다. 팀 리더는 몇 가지 질문을하고 중요한 입력을 피합니다. 팀 구성원의 이익보다는 개인 신용 및 자기 이익을 추구하는 팀원 일이 잘못 될 때 누군가를 비난하는 팀; 결과를 전달하지 못한 팀이 있습니다.

대조적으로 콜린스 (Collins)는 기업이 경기 침체기에도 성공할 수 있도록 돕는 리더십을 지적합니다. 진실은 조직의 모든 사람들이 리더에게 전하는 말입니다. 증거는 결정을 뒷받침한다. 팀웍은 광범위한 질문과 피드백으로 표시됩니다. 팀원은 일단 결정이 내려지면 결정을 내립니다. 팀원들은 성공을 위해 서로 신용을 씁니다. 실패는 학습 경험으로 간주되며 누구도 희생양으로 취급되지 않습니다. 각 팀원은 결과에 대해 책임을 묻고 변명하지 않고 전달합니다.

다양한 산업 및 국가의 직원을 대상으로 실시한 설문 조사 결과, 정치 및 비즈니스 리더에 대한 신뢰가 근본적으로 부족한 것으로 나타났습니다. 비즈니스 월드에서는 CEO 보상과 일반 근로자 (특히 미국)의 격차가 각 회사의 사업 성과에 관계없이 증가하고 있습니다. 우리는 생산성, GDP 및 경제적 산출 측면에서 웰빙을 측정하고, 웰빙의 다른 측정, 특히 사회적 조치 및 행복 수준에 대해서는 관심을 기울이지 않습니다. 덴마크와 같은 사회 복지의 가장 높은 척도를 가진 나라들과 사회들 또한 소득 불균형에 대한 문제가 적다는 데 충분한 증거가있다.

정치 심리학에서 가장 강력한 발견 중 하나는 진보 주의자들은 행운과 사회 세력의 영향 측면에서 빈곤과 부를 설명하는 경향이있는 반면 보수 주의자는 노력과 개인 주도권 측면에서 빈곤과 부를 설명하는 경향이 있다는 점이다. 마크 하먼 (Mark Harmon)은 2010 년 중서부 정치 학회 (MidWest Political Science Association)에 발표 된 논문에서 미국의 여론 조사 여론 조사에서이 결론을 테스트 한 바있다. 이차 분석은 일관되고 강력한 관계를 발견했습니다. 보수당과 공화당은 가난한 사람들 (게으른, 술에 취한 사람 등)의 개인적인 실패에 압도적으로 빈곤을 돌렸지 만, 민주당과 진보 주의자들은 꾸준히 가난한 학교와 가난한 일자리와 같은 사회적 설명을 일관되게 제안했다. 나중에 그는 반대 질문을 보았습니다. 응답자가 다른 사람들에게 부를 얻는 이유입니다. 일반적으로 그는 민주당과 진보 주의자들이 부자를 부유 한 가정으로 태어나거나 부유 한 가정으로 태어난 반면 공화당과 보수 주의자는 부를 부지런하다고 선언 한 반면, 지난 20 년 동안 대다수 인구가 수용하지 못했던 보수적 인 관점은 권력을 행사하고 부를 통제하는 언론과 사람들에 의해 받아 들여지는 것입니다.

자유 시장 자본주의의 현재 개념, 작업장의 구조 및 21 세기에 다른 사람들을 이끌어내는 방법이 더 이상 작동하지 않는다는 사실이 언제 신화에 바탕을두고 변화해야 하는가?

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