어떻게 케어하는 직원을 개발할 수 있습니까?

관심있는 직원을 어떻게 개발할 수 있습니까? 그것은 베스트 셀러 저자 인 Subir Chowdhury의 최신 저서 The Difference : When Enough Is Not Enough 충분 합니다. 관심있는 사고 방식, Subir의 STAR 공식에있는 네 가지 요소 및 매일 아침 자신에게 물어봐야 할 질문을 개발하여 귀사에서 얻을 수있는 이점을 알아보십시오. 여기 들어 봐.

성적 증명서

Peter : Bregman Leadership Podcast에 오신 것을 환영합니다. 저는 Bregman Partners의 호스트이자 CEO 인 Peter Bregman입니다. 이 팟 캐스트는 가장 중요하게 다루는 것을 엄청나게 끌어낼 수 있도록 도와주는 사명 중 하나입니다.

우리는 팟 캐스트 Subir Chowdhury에서 우리와 함께합니다. 그는 최고의 경영 컨설턴트입니다. 그는 여러 권의 책을 저술했으며, 우리가 그와 이야기하고있는 책은 그가 최근에 쓴 책입니다. 그것은 차이 라고 불립니다 : 충분히 좋은 것이 충분하지 않을 때.

Subir와 저는 우리가 함께있는 그룹 인 MG100 Group을 서로 알고 있습니다. Marshall Goldsmith가 팟 캐스트에서 들었습니다. Subir와 나는 함께 그룹에있다. 그는 유쾌한 사람입니다. 당신이 알고있는 사람을 만나고, 조언하고, 특정 물건을 설교하고, 사람들이 걷는 길을 걸어 갔다는 것을 포드 캐스트 사람들과 면담하는 것은 언제나 좋은 일입니다.

Subir은 그 사람들 중 하나입니다. 나는 그 책을 정말로 즐겼다. 그것은 펀치를 싸고, 읽는 재미이며, 오늘 우리가 이야기 할 중요한 것들에 대한 진정한 의미를 남기는 짧은 책입니다. Subir, Bregman Leadership Podcast에 참여해 주셔서 감사합니다.

Subir : 나를 초대해 주셔서 고맙습니다. 나는 그것을 기대하고있어.

피터 : 일반적인 원리를 가리키는 몇 가지 이야기로 책을 엽니 다. 우리는 집에있을 때 대 사무실에 들어갈 때와 다른 사람이 아니며, 집에있을 때, 이쑤시게로 할 때 우리는 사무실에서 사람들을 대하는 방법이 우리가 가정에서나 회당이나 교회에서나 모스크에서 그들을 어떻게 대하는 것과 다른 것이어야한다는 것을 조직적으로 양질의 프로세스로하는 것과 동일합니다. 그 점에 대해 조금 이야기하고 왜 그렇게 중요한지 설명해 주시겠습니까?

Subir : 그래. 아시다시피, 저는 약간의 백업을하고 싶습니다. 아시다시피, 제가 작성한 지난 14 권의 책과 지난 20 년 동안 제가 해왔 던 모든 경영 컨설팅은 프로세스 개선이라는 아이디어를 사용하여 완성 되었습니까? 나는 말 그대로 조직의 수십억 달러를 절약 할 수있는 것인가? 기본적으로, 아시다시피, 식스 시그마는 매우 인기가 있었고, 저는 그 분야의 선도적 인 권위자 중 한 명이었습니다. 이 모든 프로세스 개선을 수행함으로써 일부 회사를 알게 ​​된 것 … 토론의 목적으로 두 개의 동일한 업계, 두 개의 유사한 규모의 고객이 있다고 가정하고 토론을 위해 GM의 사례를 제공합니다. 포드, 어쩌면 자동차 산업, 또는 아마 에어 버스와 보잉 항공 우주 산업.

두 회사가 나를 컨설턴트로 고용하고 프로세스를 사용했다고 가정하면, 한 회사가 10X 수익을 얻고 있고, 다른 회사가 100X 수익을 얻고 있으며 나는 그 사실에 의아해합니다. 나는 말했다, "내가 뭐하고있는 지옥? 어쩌면 내 과정에 결함이 있습니다. "그래서 나는 모든 컨설턴트를 데려 갔고 문자 그대로 우리 프로세스에 결함이 있다고 말하면서 그들에게 소리지며 말했다. 어쩌면 우리는 정확하게 어떤 일을하지 않을 것입니다.

그래서 많은 토론 끝에 제 동료가 말했습니다. "아니, Subir. 어쩌면 우리는 … 만약 누군가가 100 배의 수익을 얻고 있다면 어쩌면 우리는 그러한 조직에서 시작해야 할 것입니다. "지난 6 년, 7 년 동안 저는 왜 100X의 수익을 얻는 지 이해하지 못하는 모든 유형의 조직을 시작했습니다. 100X는 5X 또는 10X 리턴을 얻는 것이고, 실제로 잠긴 것은 프로세스와 관련이 없습니다. 프로세스와 아무 관련이 없습니다. 그것은 사람들에 관한 것입니다, 그렇죠?

제가 주장하는 주장은 우리가 정말로 품질을 향상시키고 자하는지, 아니면 조직을 개선하고 싶다면 모든 사람들의 사고 방식이 어떻게되는지 생각해야한다는 것입니다. 그들이 훌륭한 사고 방식을 갖고 있지 않거나 돌보는 사고 방식이라고한다면, 당신은 그 조직에서 최선을 얻지 못할 수도 있습니다. 맞습니까? 그런 다음 질문이 생깁니다. 돌보는 사고 방식을 배울 수 있습니까? 누구나 돌보는 마음가짐이되고 입증 될 수 있습니까? 대답은 '예'입니다. 이상적으로, 나는이 책을 통해 무엇을하려고 하는가? 수위의 사람들을 CEO 수준까지 가르치고 그들 중 누구와도 잘 어울려 돌보는 사고 방식을 실천하고 돌봄 사고 방식을 개발할 수있는 방법에 대해 이상적이다.

Peter : 효과적인 프로세스에 대한 10 배 수익과 100 배 수익의 차이는 사람들이 신경 써야한다는 차이점을 간과하는 사고 방식의 차이점으로 축소 시켰습니까? 그리고 관심있는 사람들로 구성된 조직이 있다면 수익을 극대화하기 위해?

Subir : 네, 네. 예. 권리. 권리. 당신은 절대적으로 옳습니다. 다른 하나는 Google에서의 최근 사건과 같은 수수께끼 같은 사실입니다. 당신은 구글이 원하는 것을 알고 있습니다 … 누군가 이메일을 썼고, 그는 즉시 해고당했습니다.

자, 당신이 진정으로 그가 그 이메일에 쓴 내용을 이해한다면, 제가 취하지 않는 쪽을 제안하는 것이 아닙니다. 문제는 그가 제기 한 문제 중 일부는 핵심 문제입니다. Google 직원은 일방적 인 관점을 가지고 있고, 다른 10 %는 다른 사람의 관점을 가지고 있으며, 나머지 10 %는 제외 할 수 없습니다. 당신은 할 수 없습니다. 현실적으로 대화를 나누고 양측을위한 사고 방식 데모를해야합니다. 지금 당장 실종 상태입니다.

사실, 미국은 문자 그대로의 큰 가격을 지불하고 있지 않습니다 … 당신과 나는 어떤 것에 동의하지 않을 수도 있습니다. 그렇다고해서 내가 당신에게 증오가되어야한다는 뜻은 아닙니다. 그렇습니까? 나는 너를 돌보는 일을 나누지 않아야한다. 우리는 다른 견해를 가질 수 있습니다. 괜찮아.

Peter : 필자는이 길을 반드시 따라 가고 싶지는 않지만 그 질문에 대한 후속 질문을 할 것입니다. 왜냐하면 그 1 % 원근감이 비 돌발 사고 방식이라면 어떨까요? 의미, 그래서 만약 1 % 원근법이 싫어하거나 파괴적인 목소리이거나 손가락과 비난을 가리키면 어떨까요? 그것이 1 % 음성이라면 1 % 음성을 포함시키는 것이 여전히 중요합니까? 나는 예 또는 아니오라고 말하지 않는다. 나는 너에게 그 질문을하고있다.

Subir : 네. 나는 우리가 그들을 포함시켜야한다고 생각한다. 그리고 아마도 시간이 지남에 따라 99 %가 그 주위를 돌릴 수있을 것인가? 어떤 조직에서든 생각해보십시오. 그래서 나는 사고 방식에 대해 이야기했습니다. 다른 시각은 많은 시간입니다.이 사람들은이 인간이 이해하지 못합니다. 그들은 사고 방식을 개발할 수 있습니다. 그들은 정말로 그것을 할 수 있습니다. 이게 그 책에서 제가 다른 사람의 사업이 될 수있는 차이를 만드는 것에 대해 이야기 한 이유 중 하나입니다. 인간의 사업입니까?

당신은 큰 재정적 인 내기를 필요로하지 않거나 다름을 내기 위하여 당신은 어떤 종류의 사회 엘리트 상태를 필요로하지 않는다. 테레사 수녀님은 부자가 아니었고 재정적으로 부자가 아니란 사실을 알고 계셨습니다. 그것에 대해 생각하고 돈이 쏟아져 나오고 사람들이 그녀의 대의를지지 했지? 나는 아무나 변화를 가져올 수 있다고 생각한다. 문제는 그것이 사고 방식이라는 것입니다. 이 책에서 나는 돌봄 사고 방식이 무엇인지에 대해 정의하고, 네 요소에 대해 이야기하고 기억하기 쉽습니다. "스타 (STAR)"라고 불렀지?

좋아. 그것들 각각으로가 봅시다. 저는 각각에 대해 조금 더 깊은 질문을 가지고 있습니다, 그렇다면 STAR의 네 가지 요소에 대한 개요를 알려주지 않으시겠습니까?

Subir : 오른쪽입니다. STAR는 기본적으로 간단하고, 사려 깊고, 책임감 있고, 해결하기 때문에 매우 간단합니다. 똑바로. 똑 바른 말은 당신이 당신의 마음에서 이야기하는 것을 의미합니다. 너는 단지 정치 나 그 어떤 것도하지 않고 너의 마음에서 말하고 너의 의견을 말하고 상대방을 존경하며 상대방의 말을 듣고, 너는 여전히 너의 의견을 들어라. 똑바로.

이제 조직에 직설적 인 문화가 없다면 어떤 일이 일어날 지, 정보를 숨기고 있기 때문에 폭스 바겐 유형의 사건이 발생할 것입니다. 많은 시간, 직선적 인 것들, 사람들이 직설적이지 않은 이유에 대해 이야기하는 것은 두 가지 이유입니다. 번호 하나는 그들이 두려워하거나 두려워하고, 두번째는 많은 시간이며, 자존심이나 자부심이 아주 큽니다. 맞습니까? 이것들은 두 가지입니다, 그렇죠? 이 두 가지를 제어 할 수 있다면 간단해질 수 있습니다.

피터 : 두려움에 대해 잠깐 이야기 해 봅시다 . 내가 아는 대부분의 사람들은 직접적인 사람이 아니기 때문에 용기가 부족하기 때문에옵니다. 그것은 취약점의 감각에서 오는 것이며 때로는 그 취약점이 잘 배치되어 있습니다. 두려움은 궁극적으로, 그들이 직설적이거나 자신이 생각하는 것을 말하면 처벌 될 수있는 잘 배치되어 있습니다.

Subir : 맞습니다. 그리고 그것은 우리가 처벌받는다고 말하는 핵심 질문입니다. 문제는 그것이 지도자의 직업이라는 것입니다. 잭 웰치를 다룰 때, 맞지? 그는 한 조직의 저급층에게도 질문을 던졌고 응답이 없으면 곧바로 말하기를 두려워하지 않고 그 이유는 무엇입니까? 잭이 절대로 그들을 처벌하지 않기 때문에? 그는 결코 그들을 처벌하지 않는다. 그는 기본적으로 "좋아, 너는 모른다. 다음에 내가 들어올 때 너는 그것을 고쳐 쓴다. 그걸 알아 내려고. 2 개월 후나 6 개월 후에 다시 방문 할 것입니다. 나는 이것이 고쳐 졌음을보고 싶었다. "처벌은 없다, 그렇지?

나는 두려움과 처벌 문화의 전체 문화가 지도자의 책임이라고 생각합니다. 집안의 최상위입니다. 그들은 그 문화를 깨끗하게하는 사람입니다, 그렇죠? 그들이 자신을 증명하고 중간 관리자 또는 다음 수준의 경영진 내에있는 사람들을 확실히 확인하지 않는 한, 모든 사람들은 그들의 개방에 대해 처벌받지 않습니다. 그렇다면, 그것은 … 예를 들어, 내 견해와 마찬가지로, 나는 구글에서 직원을 해고하고 있다고 생각한다. Google CEO 인 Sundar Pichai가 실수를했다고 생각합니다.

나는 정말로 나빴다. 그는 즉시 … 그 결정을 내려서는 안되었습니다. 그에게 약간의 기회를주기보다는 그것에 대한 대화를 나누고, 그 기사를 쓰거나 다른 것을 쓰기 위해 동기를 부여한 것을 찾아 내고, 너무 조금 파고 들지만, 너무 빨리, 너무 빨리 끝내기 때문에 그는 직원의 90 %가 소외되어 있다고 생각 했으므로 그 문제에 들어가기를 원하지 않습니다.

그런 식으로 문제를 피할 수는 없습니다. 토론하기보다는 오히려 내가 생각하는 것입니다. 그 문제가 없다면, 나는 더 많은 문제가 올 것이라고 생각한다. 이 방법을 생각해보십시오. 조직에서 미국의 화이트 칼라 범죄는 코넬 대학교 (Cornell University)의 연구에 의해 매년 3 천억 달러의 비용이 든다. 화이트 칼라 범죄 3 천억 달러. 이제, 그것은 아프다. 그것에 대해 생각해보십시오. 이들은 고도로 교육받은 사람들이 범죄를 저지른 것입니까?

왜 그들이 그것을하고 있는지. 사실, 내가 이야기 한 이야기 ​​중 하나 인 신사에 관해서, 그는 다음 단계의 승진을 아무리 치르더라도 누구나 치르고 싶어합니다. 궁극적으로, 그가 암 진단을 받았을 때 그는 6 개월 만 더 살아남을 수 있습니다. 그는 그 자신을 고치기 위해 6 개월 더 더 나아갔습니다. 그리고 그는이 다음 수준의 사람들에게 가서 사과하고 사과하고 용서를 얻으 려합니다. . 그것은 매우 심오한 이야기입니다. 그것에 대해 생각해 보죠, 그렇죠? 리더, 진정한 지도자가 자신의 견해 나 감정을 기반으로하지 않고 데이터를 기반으로 한 문화를 만들면 좋은 조직과 훌륭한 문화 조직을 개발할 수 있다고 항상 생각한다고 생각합니다.

피터 : 내 질문에 "사람들이 어떻게 솔직하게 이야기 할 용기를 갖도록 도와 주나요?"라는 대답은 부분적으로는 "예, 용기를 가질 수 있도록 도와 줄 수는 있지만 실제로는 모든 목소리를 듣고 중요하며 처벌하지 않는 문화를 만드는 지도자의 일 "이라고 덧붙였다.

Subir : 네. 전혀. 예.

좋아. 좋아, S가 너무 간단합니다. STAR의 T, 사려 깊은 것에 대해 이야기합시다.

Subir : 사려 깊은 것은 근본적으로 다른 사람들에게 친절하고, 사려 깊고, 비이기적이고, 도움이되는 것입니다. 매일 매일처럼 이런 식으로 생각하십시오. 깨어나는 순간, 내 첫 번째 목표가 있습니다. 내 치아를 닦을 때, "다른 인간에게 할 수있는 일은 무엇인가? 즐거움은 무엇입니까?"그 자체입니다. . 다른 인간이 기쁨을 가져다 줄 수있는 한 가지는 무엇입니까? 권리? 그게 다야 사려 깊음이 전부입니다.

나는 점심 시간 동안에도 소셜 미디어 시대의 인터넷 시대, 특히 인터넷 시대에 대해 이야기합니다. 우리는 iPhone을보고 그 점을 확인하고 다른 사람들이 앉아있는 식사 앞에서도 우리는 그렇지 않습니다. 서로 이야기하고있어. 어떻게 피하는거야? 어떻게 받아들이나요? 기기를 꺼내 동료와 대화를 나누십시오. 그 (것)들을 보게하십시오 당신이 압박 한 또는 다른 무엇이든을 찾아내는 경우에도, 그 (것)들에게 질문하십시오. 그들에게 "이봐, 내가 너를 위해 무엇을 할 수 있니?"라고 물어보십시오. 그렇죠?

나는 사려 깊은 것에 대해 두 단계의 과정에 대해 이야기합니다. 1 번 단계는 듣고 있습니다. 나는 사람들의 99.9 %가 청력이 뛰어나다 고 생각하지만 듣지는 않습니다. 청력과 청취의 차이점은 무엇입니까? 청력이란 당신이 나에게 말하고 있다는 것을 의미하며 나는 듣고 있습니다 만, 나는 내면화하지 않습니다. 나는 네가하는 말을 이해하지 못한다. 그것은 한쪽 귀에 들어가고 다른 쪽 귀에는 지나가고 있습니다. 그게 전부 야. 그것이 청문회입니다.

듣는 것은 당신이 말하는 것을 듣는 것뿐만 아니라, 나는 눈을 마주 치고 있습니다. 나는 그것을 내면화하고 있습니다, 그리고 나는 당신 자신의 신발에 자신을 넣고 있습니다. 그렇게 할 때 두 번째 단계가 오는 시간이었습니다. 그런 다음 공감이 시작됩니다. 당신과 내가 대화를하지 않으면, 당신이 논쟁을 할 때 논쟁이 일어나는 이유는 우리가 서로 듣고 있잖아, 그렇지? 그렇다면 논쟁이 시작됩니다. 그러나 청중 대신 진정으로 듣는다면 논쟁은 일어나지 않을 것입니다. 그러면 우리는 공감을 얻을 것입니다. 그리고 공감이 시작되면, 당신은 내 견해에 훨씬 더 기울어 질 것이며, 나는 당신의 견해에 대해 편견을 갖게 될 것이고 그것은 조직에서 빠져있는 것입니다.

피터 : 나는 대부분의 사람들이 그것을 가지고있는 것을 보는 도전은 우리 모두가 얼마나 바쁜가하는 것입니다.

Subir : 네.

피터 : 우리가 부끄러워하거나 조금 불편해서 사람들과 이야기하는 대신 아이폰을 보는 부분이 있습니다.하지만 모두가 너무 빨리 열심히 노력하여 실제로들을 수있는 부분도 있습니다. 사려 깊게 생각하거나 제안한 것을 할 수 있습니다. 즉, "내가 다른 사람을 돌보는 것은 무엇을 할 수 있습니까?"라고 말하기도합니다. 사람들이 그렇게하기 때문에 할 수있는 일은 어렵습니다. 사업에 압도되었습니다.

Subir : 좋습니다. 그렇게 생각하십시오. 아주 간단합니다. 우선, 사고 방식이 맞습니까? 당신이 사고 방식을 가지고 있지 않다면, 당신은 그것을 할 수 없습니다. 첫 번째 질문은 "나 자신을 고쳐 줄까? 나는 나 자신을 향상 시키려고 하는가? "매일 내가 깨면 나는 세계에서 제일 큰 실패라고 느낀다. 그렇지? 나는 많은 결점이 있으며 어떻게 내 결함을 수정할 수 있다고 말하고 싶다. 매일 매일 나는 많은 결점이 있으며 자신을 고칠 수있는 방법이 있다고 생각합니다.

그 사고 방식을 갖자 마자 내가 제일 먼저하는 일은 "좋아. 나는 무엇을 할 수 있습니까? "당신은 절대적으로 옳습니다. 우리는 너무 바쁩니다. 우리는 시간을 내고 있지 않습니다. 이 방법을 생각해보십시오. 5 분. 다른 건 없어. 5 분. 너는 단지 앉아있다. 네가 명상을하거나, 걸을 수 있거나, 아이폰을 보거나, 무엇이든간에, 너 자신의 내면을 찾거나, 그 사람을 찾거나, 매우 단순한 질문을 던지려 할 때, 여기? 내가 왜이 땅에있어? 나는 다른 인간에게 변화를 가져올 수 있을까? 내 옆집 인에게 무엇을 할 수 있니? "

그 사고 방식을 갖게되면 곧 사려 깊을 수 있습니다. 맞습니까? 그러면 더 많이 듣게 될 것입니다. 그러면 더 공감할 수 있습니다. 기억하십시오, 나는 … 나는 내 예를 들었다. 나는 로스 앤젤레스에서 디트로이트 행 비행기를 타고 있었다. 일반적으로 비즈니스 여행 시간 중에 비즈니스 클래스 티켓을받습니다. 모든 것이 지불됩니다. 나는 1 등석의 선실에 앉아 있고, 더 오래된 신사가 들어 와서 이코노미 클래스 선실의 첫 번째 줄에 앉아 있고, 승무원이 비행기가 이륙하기 전에 1 급 선실에서 음료를 제공했다. 이 나이 든 신사는 물 한 잔을 물었습니다. 그냥 물 한 잔. 승무원은 "이봐, 우리는 비행기가 벗겨 질 때까지 이코노미 클래스 같은 사람에게 술을주지 않는다."라고 대답했다.

이제 나이든 신사가 다시 물었습니다. "나는 매우 목이 마르다. 여기 와서 너무 많은 블록을 걸어 가야 해. 나는 물 등급을 줄 수 있니? "그녀는 다시 반응하지 않았다, 그렇지? 내가 무슨 일이 있었는지를 짐작할 때, 이것들은 나에게 배웠던 매우 심오한 교훈이다. 왜냐하면 내가 통로의 좌석과 같은 창문에 앉아 있었기 때문이며, 통로 좌석에 앉아있는 또 다른 사람이있다. 그 청년은 아무 말도하지 않았다. 그는 비행기 오두막 지역에 가서 한 잔의 물을 부어주고, 그것을 준 후, 더 오래된 신사에게 봉사했다. 그리고 그곳의 모든 사람들이 박수 친다.

자, 진짜 질문은 제가 다른 젊은 신사가 행동 한 곳에서 내가 왜 행동하지 않았는지에 대한 질문을 던졌고 계속 저에게 당황했습니다. 왜 안돼? 시간이 많이 걸리는데, 우리는 어떤 것을 본다. 우리가 당신이 작은 차이를 만들 수 있다는 것을 안다면, 아주 작은 차이뿐입니다. 그것은 나를 위해 배운 큰 교훈입니다. 나중에 내가 차이를 만들거나 어떤 기여를 할 수있는 문제가 발생할 때마다 나는 그것에 대해 행동하려고 노력한다. 많은 시간, 우리는 그것에 행동을 취하는 것을 주저합니다.

피터 : 당신은 또한 중요한 것을 말하고 있습니다. 나는 심오한 생각을합니다. 그것은 누군가가 특권을 가지고 있고 다른 누군가가 특권을 갖고 있지 않은 상황을 묘사하고 있다는 것입니다. 당신에게는 특권을 가진 1 등석을 가진 사람이 있습니다. 그리고 그 특권을 가지고 있지 않은 이코노미 클래스에있는 사람이 있습니다. 특히 사려 깊고 특권이있는 위치에있는 우리들에게는 책임이 있습니다. 우리 주변에있는 것, 특권이없는 사람들을위한 우리를 넘어서서 우리가 할 수있는 일은 돌봄과 사려 깊음을 나타냅니다.

Subir : 정확 하 게, 당신 말이 맞아 요. 예. 그것은 매우 비판적이며 많은 시간을 우리는 잊어 버립니다. 최근에, 그녀는 궁극적으로 사과했다. 재무 장관의 아내조차도 그녀는 값 비싼 옷과 모든 물건에 대해 자랑스러운 것을 트위터에 올렸고, 궁극적으로 트위터는 그녀를 온통 뒤덮었습니다. 결국 궁극적으로 그녀는 사과했다. 권리? 그늘입니다. 그렇게 행동해서는 안됩니다. 우리는 매우 운이 좋다. 매일 매일, 내가 느낄 때 … 미국의 대다수 사람들이 자발적으로하는 것처럼 한 시점. 대다수는 맞지? 그것에 대해 생각 해봐. 한 시점, 우리는 그 특권을 가진 위치에 의문을 제기합니다. 우리는 열심히 일하고 그 과정에서 운이 좋았습니다.

어쨌든, 사려 깊음이 책임감있는 것인데도 역시 다음 포인트가 올 것입니다. 바로 그게 바로 행동을 취하는 것에 관한 것입니다. 인용문 중 하나는 어머니 테레사 (Theresa)의 말에 관한 이야기이며, 그녀는 "지도자를 기다리지 마라. 혼자해라. ""지도자들을 기다리지 마라. 그것을 혼자하십시오. "

그녀가 만들고 있던 요점은, 우리의 위치에 관계없이, 믿거 나 말거나, 하나님은 우리에게 각 인간에게 어떤 종류의 내적인 힘을 주셨다는 것입니다, 그렇죠? 거의 30 년 동안 감옥에 살면서 넬슨 만델라 (Nelson Mandela)의 이야기를 듣고있었습니다. 그가 나올 때, 그는 자신의 나라 인 국가에 변화를 꾸고 있습니다. 그는 재건하고 싶다. 30 년 후에 생각해보십시오. 누군가는 그의 생애에서 30 년을 보냈고 온 나라는 그의 생애에서 30 년을 보냈습니다. 그가 나왔을 때, 그가 생각하고 있던 첫 번째 일, 어떻게 그가 자기 나라에 변화를 가져올 수 있었는지. 그것에 대해 생각해보십시오. 권리?

그것이 우리가 무언가를 볼 때마다 그것에 대해 생각해야 할 부분입니다. 어떻게 우리가 개인적인 책임을 질 수 있습니까? 우리가 자기 자신에게 책임을 묻지 않는다면, 우리는 집에서나 지역 사회에서나 직장에서나 볼 수있는 것, 그렇지 않습니까? 우리가 언제든지 좋아하지 않는다면 … 많은 지도자들과 이야기 할 때가 많았습니다. 그들은 "글쎄, 수빅. 그건 내 직업이 아니야. "나는 말했다."왜 안돼? 왜 안돼? 월급이이 조직에서 나왔기 때문에 왜 그 문제를 제기하지 않습니까? 당신이 지금 그 행동을 취하지 않는다면, 아마도 시간이 지남에 따라, 당신을 위해 일하는 다른 모든 사람들은 당신이 진정한 지도자가 아니라고 말합니다. 궁극적으로, 그들은 비슷한 일을 할 것이고 궁극적으로 당신은 그것을 모르고 혼란을 일으킬 것입니다. 그러면 당신은 나 같은 평의회에 전화하여 당신이 그것을 고칠 수 있도록 도와 줄 것입니다. "

13 세의 시카고 소녀에 대한 예를 보여 드리겠습니다. 그녀의 이름은 Trisha Prabhu입니다. 그녀는 언젠가 학교에서 오는 중이었고 사이버 괴롭힘 때문에 플로리다의 11 살 소녀가 자살했다고 읽었습니다. 그래서 그녀는 너무 많은 충격을 받았습니다. 그녀는 모든 시스템, 학교 시스템, 부모님, 그리고 선생님들 모두가 그녀를 실패했다고 생각했기 때문에 "나는 무엇을 할 수 있습니까? 충분하다. 나는 스스로를 변화시킬 것입니다. "그녀는 그것을 개인적인 책임으로 생각합니다. 13 살짜리 소녀.

그런 다음 사이버 괴롭힘 문제를 해결하는 방법을 조사하기 시작했습니다. 그녀는 "ReThink"라는 앱을 만들었습니다. 앱 이름은 "ReThink"라고합니다. 그 앱이하는 것은 청소년들이 생각 나지 않는 불쾌한 이메일이나 텍스트를 작성할 때 청소년을 발견 한 것입니다. 그 시간에, 당신이 그들을 막을 수 있다면,이 ReThink 앱, 그들이하는 일, 만약 당신이 당신의 전화 나 iPad 등에서 그 앱을 가지고 있다면, 당신이하는 일은 당신이 메시지를 타이핑 할 때, 즉시, ReThink는 자동으로 … 인공 지능. 자동으로 시작되어 "정말입니까?"라는 질문을 할 것입니다. 귀하의 메시지는 누군가를 해칠 것입니다. 이 메시지를 보내시겠습니까? "무슨 일이 있었는지 추측하십시오. 사춘기의 93 %가 중지하지 않기로 결정했습니다.

피터 : 와우, 보내지 마.

Subir : 그것에 대해 생각해보십시오. 자, 다시 생각 해봐. 재고. 해당 앱을 확인할 수 있습니다. 이제 ReThink는 Facebook, Google에 채택되어 모두가 홍보하고 있습니다. 13 살짜리 소녀가 그렇게했습니다. 그것에 대해 생각해 보죠, 그렇죠? 13 세 소녀가 개인적인 책임을지고 무언가를 만들고 자신의 행동에 대해 책임감을 느낄 수 있다면 그녀는 차이를 만들 수 있습니다. 왜 그렇지 않습니까? 왜 우리 모두는 아니겠습니까? 권리?

Peter : STAR 모델의 네 번째 부분 인 해결 방법에 대해 간단히 이야기합시다.

Subir : 해결은 열정과 의지, 인내력에 관한 것입니다. 나는 1991 년 미국에 왔을 때의 이야기를 항상 이야기합니다. 200 달러 부족했습니다. 맞습니다. 장학금, 그리고 나는하지 않았다 … 나의 교수는 아니오라고 말했다. 그는 내게 그것을주지 않을 것이며, 미국에 도착한 후 첫 날에 미국에 온 후에 나는 메시지를 얻었고 나는 돈이 없다. 나는 $ 200를 분류했다. 나는 은행에 갔다. 은행은 200 달러를 거절 했으므로 등록 할 수도 없습니다.

내가 한 일은 내가 만난 다른 모든 사람들 … 내가 만난 사람들. 인디언, 방글라데시,이 모든 사람들. 우리는 만났다. 그들은 말했다. "수아르. 걱정하지 마라. 당신은 불법으로 일할 수 있습니다. "나는 말했다."아니, 나는 그렇게하지 않을거야. "내가 한 일을 맞춰보세요. 나는 개인적으로 내가 해결할 필요가 있다고 느꼈다. 나는 미국에 왔다고 결심한다. 나는 미국에서 변화를 가져올 큰 꿈을 가지고있었습니다. 이것은 국가가 될 수 없습니다. 한 사람이 저를 부인한다고해서 미국이 나쁘다는 것을 의미하지는 않습니다. 그래서 나는 그 시스템을 믿지 않았습니다. 나는 미국 체제를 믿었다.

내가 한 일을 맞춰봐. 다음 2 주간, 나는 모든 부서, 23 부서에 갔다. 22 부서는 나를 거부했다. 23 번째 부서가 나를 위해 문을 열었고 나머지는 역사입니다. 저는 그 주에 대학원 학위를 받기 위해 다우 케미칼로부터 완전한 장학금을 받았습니다. 그것에 대해 생각해보십시오. 문화 충격으로 처음으로 미국에 왔습니다. 모두. 가족도없고, 아무도 없죠? 제 1 세대가 부모님 한테서 오는 첫 번째 인물입니다. 22 번 문 … 22 번 문을 두드리고 23 번 문을 열었습니다.

피터 : 당신은 그 이야기를 듣고 … 해리 포터가 받아 들여지기 전에 25, 26 발행인에게 주어지는 이야기를 들었습니다.

Subir : 거부, 오른쪽입니다. 전혀.

그 결의를 얻기 위해서는 자신에 대한 믿음이 있어야합니다.

Subir : 네.

피터 : 모델의이 조각들은 함께 맞으며, 직설적이며, 사려 깊고, 책임감 있고, 결단력이 있습니다. 당신이 사려 깊고 일류의 남자를 데리고 온 것에 대해 드린 모범은 경제적 인면에서 나이 많은 남자에게 물을 가져 왔고 그것은 사려 깊음을 요구했습니다. 책임감이 필요했습니다. 그것은 어떤 결의안을 요구했다. 그것은 모든 것을 필요로했으며, 이것들은 차이를 만드는 것처럼 보이는 네 가지입니다. 이러한 4 가지 일을 간단하고, 사려 깊고, 책임감 있고, 해결할 수있는 방법으로 축소 했으므로 완벽하게 조직에있는 프로세스를 취하는 것과 10 배의 영향을 미치는 프로세스와 100 배의 영향을 미치는 프로세스의 차이가 생깁니다 .

Subir : 정확 하 게. 예.

피터 : 네가 말하는 돌봄의 종류를 나타내는 네 가지가 그 것이다.

Subir : 오른쪽입니다. 이상적으로, 당신이 저에게 "Subir, 왜 20 년 전에 이것을하지 않았습니까?"라는 질문을한다면, 솔직히 말해서, 첫 번째 책이이 영역에 있으면 좋겠어. 개선의 과정에서. 내가 뭔 말하는지 알 잖아? 내가 뭔 말하는지 알 잖아?

피터 : 매번. 그래, 절대적으로. 나는 그것이 굉장하다고 생각한다.

Subir : 그게 내가 지금하려고했던거야.

고마워. 우리는 Subir Chowdhury와 함께합니다. 이 책은 차이점 : 충분할만큼 좋은 것이 충분하지 않을 때입니다. Subir, Bregman Leadership Podcast에서 당신을 만나게되어 기쁩니다. 와줘서 고마워.

Subir : 정말 나를 특징 주셔서 감사합니다.

Peter : Bregman Leadership Podcast 에피소드를 즐겼다면 iTunes에 리뷰를 남기고 구독하십시오. Bregman Leadership Intensive 및 내 기사, 비디오 및 팟 캐스트에 대한 자세한 내용은 peterbregman.com을 방문하십시오. 이 에피소드를 제작 한 Clare Marshall과 우리 음악을 만든 Bryan Wood에게 감사드립니다. 다음 큰 대화를 듣고 계속 지켜봐 주셔서 감사합니다.

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