협업, 의지 및 리더십

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수년 동안 나는 의 세계가 어떻게 생겨날 지 모른다는 말을 해왔습니다. 내가 세계에서 보는 것과 내가보고 싶은 것 사이의 격차가 너무 커서, 나는 나에게 의미있는 "변화의 이론"을 가지고 있지 않다. 몇 주 동안 저는 여러 번 밤 잠들었습니다. 기존 사회 질서의 모든 부분이 얼마나 완전하게 얽혀 있는지를 감안할 때 공동의 미래로의 진정한 변화를 가져올 수있는 것에 대해 생각해보십시오.

최근에 출판 된 나의 책 "인간의 직물을 되찾기 : 비폭력적인 미래를 만들기 위해 함께 일하는 것" 에서 나는 나의 길을 보여줄 수 없음을 겸허하게 인정합니다. 대신, 저는 그 책에서 두 가지 일을합니다. 우리는 현재 우리가 어디에 있으며 무엇을 할 수 있는지, 현재이 세상에서 그 방향으로 움직이는 것을보고 있지만 작은 단계는 있습니다. 내가 본 빌딩 블록은 비폭력에 대한 헌신적 인 공약, 협력을 재개하기 위해 다른 사람들과 협력하는 방법을 배우는 것, 그리고 권력과 리더십에 대한 우리의 이해를 대대적으로 수정하는 것입니다. 이 책의 또 다른 초점은 최대한 협조적 인 미래가 어떻게 생겨날 수 있는지를 생생한 이미지로 그림으로 그려서 이러한 약속을 격려하고 양성하고 이사 할 방향을 제시하는 것입니다.

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이 이중 초점 – 개인과 그룹 및 조직 내에서 현재와 같이 매우 구체적이고 실용적인 접근 방식과 결합 된 대규모 규모에서 가능한 일에 대한 강력한 타협하지 않는 비전은 내가 내 작품 전반에서 수행하는 본질적 특성입니다. 그런 식으로 다른 사람들과 마찬가지로 나는 실용 주의적 이상 주의자라고 불렀던 간디로부터 배우려고 노력한다.

최근에, 약 8 개국의 사람들과 전화 통화를하면서, 저와 제 자료에서 배운 것을 다른 사람들과 공유하고, 나는 크게 소리내어 물었습니다 : 우리가 생각하는 것은 무엇인가, 우리가 NVC를 세계에 데려온 이유는 무엇입니까? 우리는 사람들에게 의사 소통 방법을 가르치고 있습니까? 아니면 우리는 세계 사회 질서를 변화시키는 씨앗을 뿌리고 있습니까?

후자에게 헌신하는 누군가와 유한 필사자로서, 나는 씨를 뿌리고 씨를 뿌리는 것을 가장 목표로 삼고 싶습니다. 그리고 나는 그 사람들이 누구인지를 항상 알 수는 없기 때문에 나는 삶이 마법과 예기치 못한 것을 포함한다는 것을 아는 겸손 함을 약속합니다. 이것은 내 자신의 노력을 평가하는 일을 거의 불가능하게 만듭니다. 글로벌 사회 질서를 대규모로 개편 할 수는 없으므로 내 업무의 효율성을 측정하는 방법에 대한 외부 조치는 모른다. 대신, 나는 내가 생각하는 것보다 더 큰 변화를 일으킬 수있는 것을 결코 알지 못하기 때문에, 내가있는 곳이면 어디든, 내면 누구든지 내 모든 것을 가져 오려고 노력하면서 모든 일의 잠재적 잔물결의 직관적 인 직감을 사용합니다.

그리고 실용적인면에서 나는 지도력과 협력에 초점을 맞추기로 선택했습니다. 때로는 리더십 태도를 취하는 공동의 의식을 가진 사람들과 협업에 대한 헌신과 기술, 특히 협조적 리더십을 회복하기 위해 리더십 직책에있는 사람들을 지원하는 것으로 생각합니다.

그것이 충분히 단순 해 보일지도 모르지만, 실제로는 그렇지 않습니다. 나는 더 많은 협력을 향해 나아가려는 지도자들이 직면 한 엄청난 도전에 대해 점점 더 많이 배우고 있습니다. 마찬가지로 모든 업무에서 리더십을 발휘할 수있는 권한을 부여받은 개인은 내부적으로나 그 이상의 중요한 장애물을 접하게됩니다.

진정한 도전에 부딪치기 전에 비전을 가지고 시작합니다.

성과 도전에 대한 비전

제가 여기서 사용하고있는 예는 제가 지원하고있는 회사의 현실적인 상황에서 벗어난 것입니다. 생산 모호성의 성질과 기밀을 유지하기 위해 이름이 바뀌 었습니다. 나는보다 협력적인 미래 경제 생산과 상품 유통이 우리가 지금하고있는 것과 유사한 방식으로 행해질 것인가에 대한 질문을 완전히 피하고있다.

Jim은이 소규모 제조 회사 내에서 일정을 조정하고 회사 내의 여러 부서에 대한 활동을보고해야하는 역할을 담당합니다. 사실 그들은 부분적으로 생산해야하는시기를 아는 것에 대한 그의보고에 부분적으로 의존합니다. 잠시 동안 그는 데이터를 안정적으로 전달하지 못했기 때문에 이러한 여러 부서의 관리자가 부분적으로 어둠 속에서 작동하도록했습니다. 말할 필요도없이, 그들은 꽤 불행합니다. 조만간 돌아갈 계획 인 실제 상황에서 그들은 짐에게 직접가는 대신 관리자 인 알렉스에게 그들의 우려를 표현하기 위해 왔습니다. Alex는 차례 차례로 직접 지원하는 사람인 CEO 인 Iona에갔습니다. 그녀는 모든 작업을 협업,자가 관리 모드로 전환하려는 자신의 헌신을 감안할 때 매우 어려운 상황에 처하게되었습니다.

다행히도,이 순간 저는 비전에 초점을 맞추고 있습니다. 그래서 나는 미래의 협업 세계에서 이러한 상황이 어떻게 다루어 지는지에 대해, 거의 허구이지만 실제적인 이야기를 할 수 있습니다. 뒤로 물러서서 다음을 읽으면서 상상력을 느슨하게하십시오.

우선, 전 세계에있는 것처럼이 가상의 미래 회사의 운영에 피드백을주고받습니다. 특별 모임을 정기적으로하기 때문에 전화 할 필요조차 없습니다. 모두는 피드백의 흐름을 얼마나 중요하게하는지 중요하게 알고 있으며,받는 것이 소중한 선물이자 줄 수있는 특권으로 간주됩니다. 그 목적은 더 잘 기능하는 방법, 조직 또는 그룹의 목적에보다 효과적으로 봉사하는 방법을 함께 배우는 것입니다. 그것은 비판, 쉐인, 보상 또는 어떤 종류의 처벌과도 관련이 없습니다. (여기서 어떤 변화가 일어 났는지 상상해보십시오.)

이런 종류의 기후에서는 미래의 짐과의 다음 회의에서 알렉스를 참여시키지 않고도 상당한 시간 동안 신뢰성이 떨어지는 것을 알게 될 것입니다. 미래의 아이오나, 그들의 역할이 어느 정도까지 존재할 것인가. 왜 그것을 지연 시키는가? 짐에 대한 해로움, 연결의 끊김, 조화의 저하조차도 없으므로 꺼려 할 필요가 없습니다. 나는 그런 관계가 있고, 나는 알고있다. 방금 BayNVC 직원에게 전자 메일을 받았습니다. 예를 들어 도전적인 주제를 제기 한 사람은 다음과 같이 말했습니다. "나는이 대화를 할 수있는 기회를 갖게되어 매우 감사합니다." 미래의 세계에서 이것이 표준입니다.

미래의 세계에서이 점을 너무 드물게 만드는 이유 중 하나는 피드백의 의도가 Jim 's를 포함하여 모든 사람들에게 이익이되는 것입니다. 성능 저하의 원인에 따라 성능 향상을 위해 매우 다른 종류의 단계가 수행됩니다.

짐의 삶에서 스트레스를 받고 있으며 자신의 업무에 집중할 수없는 일이 있습니까? 이 미래를 상상해보십시오. 개인적인 도전은 숨어서 최선을 바라는 것이 아닙니다. 그것은 개인 생활이 우리의 기여 능력에 영향을 미치고 공헌 할 수있는 능력을 극대화하는 것이 공유 된 사회적 목표임을 인식하기 때문에 실제로 직장에서 지원을받을 수있는 것입니다. 공감할 수있는 자원이 널리 보급되어 조직 내 또는 지역 사회 내에서 자원을 활용한다면 우리의 삶은 얼마나 좋을까요?

그것을 선택하는 사람이 있든 없든간에 생산 흐름에 변화가 있었기 때문에 작업이 더 어려워 졌습니까? 이 미래에는 이러한 우려를 표현하는 것이 더 이상 금기가 아닙니다. Jim은 그런 변화에 대해 말하기 때문에 벌칙을받지 않았습니다. 대신 모든 피드백 교환은 상호 피드백으로 바뀔 수 있으며, 회사의 다른 프로세스 변경으로 인해 예기치 않은 결과가 발생하여 필요한 정보를 전달할 수있는 체계적 차단이 있음을 모두가 깨닫도록 도울 수 있습니다. 복잡성은 삶에 내재되어 있으며 모든 것을 예측할 수는 없습니다. 보복에 대한 두려움없이 자유로운 대화가 이루어지면 빠른 체계적 학습이 가능합니다. 이 경우 현존하는 사람들은 의도하지 않은 결과를 되돌릴 방법을 목표로 할뿐만 아니라 원래 변경의 의도 된 결과를 유지할 수있는 가능한 해결책을 고려하기 위해 브레인 스토밍 세션을 시작할 수도 있습니다. 그러한 세션에는 적어도 이전 변경에 책임이있는 사람들과 짐, 영향을받는 관리자 및 참여를 원하거나 상상력, 브레인 스토밍 또는 촉진 선물이 특히 필요로하는 사람들이 포함됩니다. 그러한 세션이 끝나고 결과에 따라 문제가되는 시스템을 조정할 수있는 소규모 팀이 등장 할 것입니다. 아무에게도 해가되지 않으며 배우는 것뿐입니다.

마지막으로, 번 아웃, 용량 손실 또는 동기 감소로 인한 신뢰성 손실의 원천입니까? 이 경우 Jim과 다른 사람들은 능력을 되 찾는 데있어 그를 지원하기 위해 무엇이 바뀔 수 있는지 또는이 조직 또는 다른 곳에서 그를 가장 다른 결과로 돌릴 지 여부를 확인하기 위해 조사에 참여합니다. 자발성과 역량, 기여의 주요 의도에 따라 일하고 지속 가능성과 완전히 분리 된 세계에서 누군가가 재배치되는 일은 심각한 해를 끼치 지 않을 것입니다. (다시 한 번 믿을 수 없거나 비현실적인 것으로 느껴질 수도 있지만 잠깐 시간을내어 기초적인 인간의 필요를위한 충분한 자원이 보장되는 세상을 만들 수 있다고 생각하십시오. 물론 도전과 문제가 있습니다. 이를 해결하기 위해 12 권 정도의 이야기를 저의 새로운 책에서 말하고 3 권을 온라인에 게시했습니다 .Jim은 새로운 사람을 훈련 시켰고, 지속적인 흐름과 효과적인 자원 사용을 극대화하는 전환 과정이 설계되었습니다.

우리의 현재 현실로 돌아옴

이제 우리는 Iona가 직면하고있는 실제 딜레마로 돌아갈 수 있습니다. Jim의 매니저 인 Alex의 실무에 실제로 참여한 것은 그녀의 전반적인 협업과 자기 관리에 대한 열정이 너무 컸기 때문입니다. 짐은 어쩌고 요? 그녀는 그에게 의미심장하게 참여할 수 있습니다. 특히 기회가 열렸고 리더십 역할을 수행하고 주간 관리자 모임을 원활하게하기 위해 자원했습니다. 그리고 그녀는 처음에 Alex에게가는 것보다 직접 Jim에 접근하는 관리자들을 어떻게 지원할 수 있습니까?

아이오나의 기업 문화와 더 중요한 문화는 학습, 공동의 지혜를 모으는 가장 효과적인 길로서의 협력, 우리의 필요에 부응 할 수있는 것에 대한 신뢰를 기반으로 한 두려움이 아닌 피드백에 대한 전반적인 규범으로 아직 채워지지 않습니다 . 비록 그녀가하는 충분한 신앙을 가지고 있더라도, 그녀는 끊임없이 자신의 내면에있는 미확인 된 영역과 그녀 주변에서의 엄청난 저항에 직면합니다.

내부적으로 그녀는 두 가지 주요 문제에 직면합니다. 때때로 그녀는 너무 열정적이어서 다른 사람들이 참여하기에 충분한 권한 부여 나 관심을 갖지 못할 수도 있습니다. 다른 때에는 그녀는 여전히 무의식적으로 특정 결정이 단지 그녀의 것이라고 결정합니다. 걷는 길을 찾는 것은 어려움을 겪습니다. 왜냐하면 우리 중 누구도 완전히 협력적인 세계에서 자랐기 때문에 우리 중 일부는 우리가 해결해야 할 모든 실제 과제를 충분히 생각할 수 없었습니다. 공동 작업은 유토피아가 아닙니다. 그것은 필요와 사람들 사이에 존재하는 중요한 차이에 참석하는 것만 큼 다른 길입니다.

외부 적으로, 그것이 적합하지 않다고 판단하기 전에 그녀의 급진적 인 개념에 속하지 않은 누군가와 교전하는 것을 얼마나 목표로 삼아야하는지에 대한 지속적인 질문이 있습니다. 나는 개인적인 삶과 일과의 관계에 완전히 다른 방향으로 충돌하면서, 직원과 협력하려는 내 자신의 시도가 반복적으로 실패했을 때 1 년 전에 이런 상황에 직면했다. "사장님과의 관계 성격에 대한 다른 이해 "및"직원 "과 매우 제한된 대화 과정에 대한 관심이 있습니다. 결국 도달하기까지 몇 달이 걸렸으므로 협업 솔루션을 계속 목표로 삼았고 문제의 사람과 충분한 파트너 관계를 맺을 수있는 방법을 찾지 못했습니다. 나는 적어도 그것이 적합하지 않다는 것에 동의하고, 그것에 충분한 협력 관계를 유지하기를 희망했다. 그리고 그것은 일어나지 않았습니다. 그 관계는 저의 선택에 의해 일방적으로 끝났습니다. 그 사람과 대화를 계속하기 위해 더 이상 자원이 남아 있지 않았기 때문입니다. 우리가 대화에서 어디로 갈 수 있는지에 대한 비전이 없습니다. 어느 방향 으로든 일을하기 위해해야할 일은 무엇입니까? 나는 슬퍼하고이 결과를 받아 들인다. 우리 중 대부분이 대화와 협업의 역량이 부족한 세계에서 어느 한 관계에 얼마나 멀리 갈 수 있는지에 대한 한계가 있다는 사실에 놀라지 않습니다.

그녀의 회사에 대한 그의 공헌은 정말 대단했기 때문에 Iona는 여전히 Alex와 계속해서 교제를 계속하고있었습니다. 그녀가 그를 보러가는 것이 슬프지만, 잠시 동안 그녀는 자신이하려고했던 것의 가장 강한 반대자이기 때문에 안도감을 느낀다. 그녀가 더 협력적인 직장 문화를 구축하고 그것을 지원하기 위해 기능하는 시스템을 설치할 수 있기 전에 떠날 다른 사람들이있을 것인가? 이것이 공동 작업의 비전에 대한 기소의 역할을합니까, 다른 사람들이 아닌 일부 사람들과 만 할 수 있다고 말하는 방식입니까? 나는 그렇게 생각하지 않는다. Alex는 Iona가 기어를 바꾸고 공동 작업 방식으로 전환하기 전에 회사의 일원이었습니다. 확실히 거친 전환이 될 수 있습니다. 회사가 이미 협업을 통해 공식적으로 기술되고있는 상황에서 누군가가 현재 자신의 입장에서는 것은 완전히 다릅니다.

협업으로 향하는 길에 대한 생각

제가 잠시 동안 말했던 것처럼, 협동 근육이 위축되고 많은 사람들이 협업이 작동한다는 직관적 인 감각을 상실했습니다. 우리는 권력의 자리에있을 때 자신이나 다른 사람들이 스스로 결정을 내리는 데 너무 익숙하므로 일방적 인 의사 결정이 가장 효과적이라고 생각하는 것이 쉽습니다. 그럼에도 불구하고, 내 블로그의 주석 작성자는 "내가 방안에서 가장 똑똑한 사람이라해도 나는 우리 모두가 쓴 것처럼 똑똑하지 않다"고 썼다.

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물론 우리가 기능하는 방식의 중심에 협업을 배치하려는 사람들은 상류에서 수영을하고 있습니다. 모든 것이 우리에게 쌓여 있습니다. 우리의 상상력은 약해지고 모델은 거의없고 불완전하며 권한 부여가 부족합니다. 우리는 어떻게 그 방향으로 움직이기 시작할 수 있습니까?

가장 중요한 것은, 모든 사람들이 자신의 필요와 관점을 표현하고 동시에 다른 사람들의 필요와 관점에 관심을 갖고 모든 사람들에게 효과가있는 해결책을 찾는 능력을 키우는 것입니다. 이것들은 하나의 전체가 아닌 3 개의 다른 부분이며, 세 가지 모두 협력을위한 내 경험에서 결실이 있어야합니다.

첫 번째는 정식 권력이없는 사람들에게 특히 도전적이며 협업을 포용하고자하는 지도자에게 큰 장애가됩니다. 하향식 비 협력 조직에서도 정식 권력이없는 사람들은 종종 자신이 가진 "연성"또는 관계 성을 과소 평가합니다. 우리 중 많은 사람들이 관리자가 실제로 우리에게 기대하는 것 이상으로 "입 다물어"있습니다. 그것은 우리 사회화되어 있습니다. 저는 직원들로부터 권한을 부여받는 진정한 기아에 대해 이야기하는 조직에 있었으며, 동시에 직원들은 제공되는 권한 부여에 대한 신뢰가 부족하거나 새로운 운영 방식으로 진입하는 방법을 모릅니다. 공동 리더는 사람들이 인기가 없거나 매니저가 반대하는 경우에도 자신의 필요와 관점을 표현하기 위해 스트레칭하도록 사람들을 초대해야합니다. 그럼에도 리더가 진정으로 처벌 수단을 놓은 것이 확실 할 때 신뢰가 커지면 리더십을 발휘하고 조직이 성공하기를 원하는 사람에게는 쉽지 않습니다.

둘째, 다른 사람들의 필요와 관점에 관심이있는 사람은 공식적인 권력을 가진 사람들을위한 핵심 투쟁이며 참석하지 않을 경우 다른 사람들을 신속하게 환멸시키는 역할을합니다. 그렇기 때문에 공동 작업을 할 수있는 지도자가 진정으로 공동 작업에 대한 개방성이 어느 정도인지에 대해 솔직하게 이야기하고 그 진실에 대해 투명해야 기대와 현실이 일치 할 수 있습니다. 어느 조직도 경쟁 환경에서 협업 섬 전체로 운영 할 수는 없습니다. 키부츠 운동조차도 자급 자족적인 공동체 공동체보다는 "집단적 기업가"라고 부르는 것과 유사하기 때문에 어떤 사람들의 필요를 우선시하는 결정을 채택하게되었습니다. 협업을 포용하기를 원하는 현 CEO는 무엇이 무엇인지, 무엇이 아닌지 명확하게 설명해야하며, 한꺼번에 다룰 수는 없습니다. 어떤 사회 실험이 지속 가능하려면 어떤 안정성과 연속성이 필요합니다.

세 번째는 조직과 그 목적이 무엇인지에 대한 맥락에서 모든 사람들을 위해 작동하는 해결책에 대한 근본적인 약속이며, 습관적 기능과 사고에는 거의 보편적으로 부재합니다. 그래도 저는 희망이 많고 희망이 있습니다. 왜냐하면 초대장이 발행되는대로 곧 모든 사람들에게 다가 갈 수 있다는 것을 알게되었습니다. 누구든지이 초대장을 발행 할 수 있으며, 공식 지도자로부터 오는 경우 가장 효과적입니다. 이는 지도자의 말에 더 많은 비중을 두는 습관 때문입니다.

다른 모든 것들과 마찬가지로 우리는 우리의 노력을 평가할 필요가 있으며 공동 작업도 예외는 아닙니다. 특히 협업으로 전환하는 동안, 그리고 그 효율성을 의심하는 많은 사람들의 얼굴에도 불구하고 나는 그 효과를 입증 할 수 있기를 바랍니다. 여기에 내가 그것을 어떻게 목표로 할 것인가입니다. 우선, 성공이란 우리가 함께 할 것을 무엇이든간에 우리의 목표에 도달하는 것을 의미합니다. 이것은 생산을 늘리거나, 서비스를 개선하거나, 목표가 무엇인지에 대해 결정을 내릴 수도 있습니다. 협업 노력이 목표에 도달하지 못했다면 프로세스가 결과를 압도하고 협업에 대한 불신이 형성 될 수 있습니다.

종종 이것은 이것이 측정되는 유일한 것이지만 비용을 측정하기를 원합니다. 우리는 사람들을 잃었나요? 우리는 다른 자원을 잃어 버렸습니까? 그렇다면 아마도 협업이 그렇게 효과적이지 못했을 것입니다. 진정으로 공동의 결과에 얼마나 의지가 있단 말인가? 우리가 많은 사람들의 막대한 스트레칭으로 마무리 라인에 이르면, 나는 그 길의 협업이 실제로 어떻게 이루어 졌는지에 의문을 제기합니다. 나에게 궁극적 인 희망과 믿음은 단순히 협력하는 것이 아니라 효과적으로 협력하는 것이 더 나아질 수 있다는 것입니다. 우리는 성장할 음식, 만드는 물건, 제공 할 서비스가 있습니다. 공동 작업을하는 동안이 작업을 효과적으로 수행 할 수 있어야합니다. 그렇지 않은 경우 아무도 가능하지 않을 것입니다. 우리 중 많은 사람들이 그것을 할 수있을 것이고, 우리가 지적 할 수있는 사례 연구가 많을수록 우리가 꿈의 세계에 더 가까이 다가 갈 수있는 기회가 더 많이 생깁니다.

그 외에도 2 년 전 오클랜드를 방문했을 때 Charles Eisenstein으로부터 배운 내용에 만족해야합니다. 내 자신의 말로는, 나는 그의 것을 기억하지 못하기 때문에 : 선형 적으로, 변화가 선형 적이라는 것을 제외하고는, 우리는 운명을 정한다.

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