당신의 성과 순위를 죽이는가? 성공을 보장하는 방법

David Rock과 Beth Jones 저

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2014 년 Cigna는 인간 동기에 대한 최근 연구 결과를 검토 한 후 성과 관리 철학과 프로세스를 다시 생각하기로 결정했습니다. 회사는 연말 성과 등급을 떨어 뜨리고 대신 관리자가 지속적으로 학습 및 성장을 강조하면서 성과에 대해 부하 직원과보다 자주, 덜 공식적인 체크인 방식의 대화를 수행하도록 요구했습니다. 이러한 변화에서의 Cigna의 목표는 적극적인 비즈니스 기대를 지원하는 것입니다. "성과 보상"보상 철학에 전념하면서 더 긍정적이고 동기를 부여하는 작업 환경을 조성하십시오. 3 년 후, 새로운 성과 관리 프로세스가 여전히 시행되고 있으며 직원에 대한 최근 설문 조사는 전체적으로 긍정적 인 결과를 보여주었습니다.

그리고 Cigna는 혼자가 아닙니다. 점점 더 많은 회사가 성과 순위에서 벗어나 직원들이 관리자와 동료에게 성과에 대해 더 자주 대화하도록 요구하는 강력한 협력 문화를 구축하고 있습니다. GE, 마이크로 소프트, 주니퍼 네트웍스, 어도비 및 오토 데스크와 같은 기업들은 새로운 접근법을 조기에 도입 한 사람들이 다시 돌아갈 계획이 없다고 말합니다. 숫자는 움직임이 악 대차가되고 있음을 암시합니다. 2012 년에 실시 된 조사에 따르면 수십 개의 대기업 만이 사람들을 공식적으로 평가하지 않고 관리자가 양질의 대화를하도록 격려하기로 결정했습니다. 지난 주 뉴욕시에서 열린 연례 뉴로 리더십 서밋 (New NeuroLeadership Summit)에서 2015 년에는 55 개로 늘어 났으며 2016 년에는 150 개로 늘어났습니다. 많은 주요 은행과 정부를 포함하여 400 개 이상의 대기업이이 길을 걷고 있습니다 에이전시는 인적 자원에서 가장 빠르게 움직이는 트렌드 중 하나입니다.

물론 큰 질문은 성과 관리 프로세스를 다시 엔지니어링하면 실제로 기업 실적이 개선되는 데 도움이되는지 여부입니다. 불행히도, 주가 또는 기타 재무 지표의 데이터는 아직 분명한 대답을 밝히지 않았습니다.

그러나 비즈니스 성과와 관련이있는 것으로 밝혀진 직원 참여에 대한 매우 분명한 신호가 나오고 있습니다. 최근 Neuroleadership Institute (우리가 수석 리더 인)의 연구 그룹은 정식 등급을 없애고 2 년에서 5 년 사이에 새로운 성과 관리 프레임 워크를 사용하는 27 개 회사를 조사했습니다. 그리고 직원 개입을 추적하는 22 개 회사 중 누구나 새로운 시스템이 마련된 후에 모두 승진 한 것으로 나타났습니다.

관리자는 팀원들과 성과에 대해 더 많은 대화를 나누고 있으며, 이러한 대화는 그들이 대체 한 연례 평가보다 높은 품질이며 참여가 1 년 만에 끝나는 것이 아닌, 성과 관리를 재현하는 여정을 고려합니다. 2 학년도 마찬가지입니다. 이 표준은 우리가 발견 할 수있는 모든 조직에서 세 단계를 거쳐 충족되었습니다.

첫 번째 단계는 정기적 인 대화를 장려하는 기본 틀을 갖추는 것입니다. 이러한 변화를 겪고있는 기업들은 평점을 없애고 관리자가 원하면 언제든지 그들이 원하는대로 의논 할 수 있습니다. 그들은 목표에 대해 네 가지 대화를 요구하는 등의 명시적인 기대를하고 있습니다. 많은 기업들이 관리자가 이러한 대화에서 질문하기를 원하는 종류의 질문에 대한 지침을 제공합니다.

두 번째 단계는 대화가 미래에 초점을 맞출 수 있도록하는 것이며, 이전의 평가 토론과 동일한 것이 아니라 순위가없는 것입니다.

세 번째 단계는 관리자와 직원이 양질의 성과 대화를하도록 교육하는 것과 같은 일종의 변경 관리를 포함합니다. JIT (just-in-time) 도구, 대화 가이드 및 지속적인 초점 제공 조직 전체의 고위 지도자들로부터의 일관된 메시징.

달성 한 성공은 더욱 인상적입니다. 왜냐하면이 27 개 조직 모두의 최고 리더십이 관리자가 이러한 대화를 수행하는 데 필요한 기술로 준비가되어 있지 않았기 때문입니다. 처음에는 관리자가 상대적으로 체계적이지 않은 방식으로 부하 직원을위한 훌륭한 코치와 가이드가 될 수 있다고 생각한 사람이 없었습니다. 분명히 많은 기업들은 관리자가 등급 중심의 대화 (본질적으로 그 숫자를 중심으로 매우 구조화되어 있음)에 좋지 않기 때문에 직원의 일반적인 포부와 전망에 대해 더 느슨한 대화를하는 것이 훨씬 더 어려울 것이라고 생각했습니다.

그러나 그것은 중요한 문제를 간과합니다. 첫째, 성능 순위에 대한 메트릭스 중심의 접근 방식이 처음에는 비생산적이었습니다. 핵심에는 성과 관리와 관련된 두 가지 기본 문제가 있습니다. 첫째, 숫자 등급 또는 순위의 형태로 사람들에게 라벨을 지정하면 압도적 인 "싸움 또는 비행"응답이 생성되어 올바른 판단을 방해합니다. 그것은 신속한 반응과 공격적인 움직임을 위해 사람들을 모집합니다. 이것은 자연스럽게 매우 부담스럽고 ​​정서적으로 어려운 대화로 이어집니다. 더욱이, 전체 직원 중 절반 이상이 B 또는 C 등급을받습니다. 아무리 열심히 일 했든 그들이 과거에 얻은 A 등급이 얼마나 많은지 상관없이 말입니다. 관리자는 숫자에 대한 실망과 동료 간의 순위 차이점에 대해 이야기해야합니다. 대부분의 직접 보고서가 있습니다. 그것은 특히 불편한 대화입니다.

측정 항목에 대한 토론을 취소하면 사람들은 자신이 기여한 내용과 배운 내용에 집중할 수 있습니다. 이 대화는 여전히 도전적 일 수 있지만 위협은 훨씬 적습니다. 직원 및 감독자가 상호 관심사에 대해 신중하게 그리고 반성하여 이야기 할 수있는 기회를 제공합니다. 개인 성장과 기업 성장 사이의 연결.

성과 측정 기준은 Stanford University의 Carol Dweck, Lewis 및 Virginia Eaton 심리학 교수가 "고정 된 마음가짐"또는 출생시 정보와 재능을 확립하고 정적으로 유지한다는 믿음을 강화합니다. 성과 평가에서 2 점을 얻는다면, 당신은 항상 2 점이라고 느낄 것입니다. 그러나 새로운 대화는 사람들이 언제나 변화하고 개선 할 수 있다는 믿음에 기반을 둔 "성장 마인드"를 육성합니다.

이러한 요소는 대화 품질을 추적 한 회사 중 100 %가 개선되었다고 설명하는 데 도움이됩니다. 일부 설문 조사에 따르면 연간 2 ~ 3 %의 품질 향상이 나타났습니다. 또한 83 %의 기업에서 대화 빈도가 전년도에 비해 증가했다고보고했습니다. 이런 방식으로 성과 관리 시스템을 변경 한 기업의 100 %가 "지금까지 가치가 있었습니까?"라는 질문에 예라고 대답했습니다. 한 HR 담당자가 말한 것처럼 "대화 품질의 대비가 너무 큽니다. 오래된 시스템으로 돌아 가면 역 진화가 될 것입니다. 당신은 단순히 돌아 가지 않습니다. "

그럼 다음은 뭐니? 우리는 최근 실리콘 밸리의 피정에서 100 개 이상의 회사에이 질문을 던졌습니다. 많은 사람들이 일상적인 피드백으로 나아가고 있으며 이는 좋은 습관으로 보일 수 있지만 역효과를 줄 수 있습니다. 인간의 두뇌는 비록 그것이 일반적으로 긍정적 일지라도 다른 사람들의 비판을 사회적 지위에 대한 위협으로 간주하는 경향이 있습니다. 특히 성능에 대한 피드백은 뇌의 주요 위협 네트워크를 활성화시켜 신체적 고통과 비슷한 느낌을줍니다.

이 위협 대응을 우회하고자하는 기업은 위협 문제를 직접적으로 해결하는 피드백 문화를 구축 할 수 있습니다. 사람들에게 피드백을 연습으로 전달하는 대신 해당 직원이 피드백을 요청하는 방법을 배우도록 권장하십시오. 사람이 피드백을 묻는다면, 그 사람은 피드백을받는 것에 대해 염려하지 않으며,주는 사람도 불안감을 덜 느끼게됩니다. 직원들이 정기적으로 피드백을 요청하도록 격려 받고 교육을받는다면, 직원들은 필요할 때 그것을 얻을 것이고, 더 많은 사람들로부터 얻을 것이며, 단일 소스로부터의 피드백에 대한 편견을 완화 할 수 있습니다. "의견을 묻습니다"문화는 몇 가지 흥미로운 초기 결과와 함께 현재 여러 대기업에서 테스트되고 있습니다. 이 분야에 대한 연구가 계속됨에 따라 모든 기업이 이러한 관행을 개선하고 성과 관리가 진정으로해야 할 일을 수행 할 수있게하여 사람들이 최선을 다하고 일을 최대한 활용할 수 있도록합니다.

이 기사는 원래 전략 + 비즈니스에서 나타났습니다.

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