$ 1B 회사의 전 CEO의 경영 통찰력

회사는 어떻게 4 억 달러 미만에서 10 억 달러 이상으로 매출을 늘릴 수 있습니까? 그것이 FEI CEO가 된 돈 카니 야 (Don Kania)의 성장 궤도에 불과합니다. 10 년 만에 회사 주가를 19.38 달러에서 107.50 달러로 인상했습니다. Don이 FEI의 리더십 팀을 재구성하여 경영진의 의사 결정을 내리는 것이 적절한 경우, 그리고 사람들에게 책임있는 전략 변화를 적용하는 방법에 대해 알아보십시오. 여기 들어 봐.

성적 증명서

Peter : Bregman Leadership Podcast에 오신 것을 환영합니다. 저는 Bregman Partners의 호스트이자 CEO 인 Peter Bregman입니다. 이 팟 캐스트는 가장 중요하게 다루는 것을 엄청나게 끌어낼 수 있도록 도와주는 사명 중 하나입니다. 우리는 오늘 치료를받습니다. 우리와 함께 돈 카니야입니다. 돈과 나는 수년간, 아마도 10 년 이상 함께 일했습니다. Don은 FEI를 떠나 CEO로 취임하기 전에 Veeco와 함께있었습니다. 그는 FEI의 CEO 였을 때 19 달러와 38 센트의 주식과 4 억 달러 이하의 수익을 가진 조직에 들어갔다. 회사가 매각 된 지 10 년 후, 주가는 107 달러 50 센트, ​​수익은 10 억 달러를 넘었습니다. 그래서 400 달러 미만에서 10 억 달러에 이르는 19.38 달러에서 107.50 달러에 이르기까지 Don은 FEI와 엄청난 일을했습니다. 그는 그 기간 동안 함께 일했습니다. 그래서 나는 돈과 정말 좋은 우정을 나눌뿐 아니라 리더십에서 엄청난 액수를 배웠습니다.

Bregman Leadership Podcast에 오신 것을 환영합니다.

피터, 안녕하세요.

피터 : 그래서 돈, 당신이 찾은 것을 당신이하는 방식대로 조직을 움직이는 데 도움이되는 도구로 활용 해보십시오. 분명히 당신이했던 많은 것들이 있습니다. 가장 큰 차이점을 보였던 것뿐만 아니라 사람들이 생각한 요소에 초점을 맞추고 싶습니다. 내가 생각한 팀과 내가 대화에서 생각한 팀과 함께했던 것이 중요한 요소였습니다.

그래. 제 생각에 두 가지 큰 요소가 있다고 생각합니다. 하나는 회사가하고 있었던 것이고, 회사의 전략에는 결함이 있으며 나는 그렇게하지 않을 것입니다. 오늘은 그것에 많은 시간을 투자하지 않겠습니다. 하지만 다른 중요한 부분은 일을 끝내고 전략을 발전시키는 것입니다. 사람들로 구성된 팀과 리더 팀이 필요합니다.하지만 더 중요한 것은이를 실행할 수 있고 값과 일치하는 방식으로 수행 할 수 있습니다. 당신이 당신의 회사에 갖고 싶어하는 것. 조직, 특히 CEO를 이끌고있는 사람들이 진정으로 중요하게 생각하는 점은, 조직이 채택 또는 구매하고자하는 가치를 반영하여이를 어떻게 수행 할 것인지, 업무를 완료하는 데 절대적으로 중요하다는 것입니다. 귀하의 조직이해야 할 일이 있다는 것을 의미합니다.

좋아. 그럼 이것을 이것을 이야기로 정의하고 그것에 대해 구체적으로 설명합시다. 역할에 들어갔을 때 당신은 무엇을 발견 했습니까? 그리고 당신은 당신의 팀이 어떻게 보이는지, 그리고 당신이 직면 한 이슈가 무엇인지 알 수있는 충분한 시간을 가졌습니까?

Don : 조직이 많은 전략 변화로 고통을 겪었던 적은 배경으로, 내 머리를 숙이고 지키면 순위가 높고 파일에서 특히 수동적 인 공격적인 행동을 많이하는 조직에서 나타났습니다. 내가 할 수있는 최선의 일, 아, 전략이 바뀌 겠지만 뭐든간에 최선을 다하려고 노력할 것입니다.

피터 : 그리고 "나는이 전략 변화가 끝날 때까지 기다릴 것입니다. 왜냐하면 또 다른 전략이 나올 것이고 아마 그 악 대차에 착수 할 것이기 때문입니다."

Don : 그래서 왜 귀찮게합니까? 권리? 그래서 나는 할 수있는 최선을 다할 것이며, 자존심이있는 활동이있는 곳에서 약간의 악의적 인 행동을 일으킬 수도 있지만, 하루가 끝날 무렵에는 좋은 그룹의 사람들이 있다고 생각합니다. 그러나 경영진의 행동은 그 행동을 계급 및 파일에서 끌어 냈습니다. 그건 하나 였어.

저는 경영진에 대해 기술적 능력과 특정 경쟁에 대한 약점과 회사 내의 조직 전반에 걸친 회사 내 국경을 넘나들며 협조하지 못한 점이 분명하다고 생각합니다.

변동없는 전략, 수동적 인 공격적 행동, 그리고 결국 경영 팀 구성원 중 일부는 약점을 보였습니다. 그리고 여기에 약간의 작업이 필요한 픽서 어퍼가있었습니다.

피터 : 얼마나 오래 알아 냈습니까? 당신은 그 역할에 뛰어 들고 있습니다, 당신은 아직 아무도 모릅니다. 당신이 묘사 한 것을보기까지 얼마나 걸렸습니까?

Don : 이것의 많은 것이 꽤 빨리 온다. 나는 내가 30 일 후에 그 조직에 들어 왔을 때 조직에 헌신 한 것을 기억한다. 나는 고전적인 90 일 계획 위젯을 가지고 있었다, 맞습니까? 그러나 30 일이 지난 후에는 모든 사람들 앞에서 일어나서 내가 본 것을보고 종류를 알려줍니다. 그리고 결코 잊지 못할 것입니다. 나는 "수동적 인 공격적 행동"을 저기에 두었습니다. 당신은 분명히 경영진에 관한 것이 아니라 전략에 대한 명백한 것을 넣을 수는 없으며 조직과 전략을 조화시키고 전략과 일치하도록 행동을 취할 필요가 있습니다. 팀. 그리고 그것은 개인적인 문화를 가지기보다는 문화를 원했고 팀워크에 관한 문화를 원했습니다. 일을 끝내기 위해 많은 일을 조정하는 사람이 많습니다. 그래서 팀워크 중심의 문화와 팀웍 중심의 보상 시스템이 될 것입니다.

피터 : 그래서 당신은이 대화에서 당신이 정말로 잘하고 내가 지적하고자하는 것을했습니다. 그리고 이것이 당신이하고있는 변화에 어떻게 작용했는지 이야기하십시오. 당신이 말했습니다, "이봐 요, 우리가 원하는 건 팀웍입니다."그리고 나서 당신은 "기다려라. 나는 그것이 내가 원하는 것 "이라고 말했습니다. 그리고 저는 여러분이 한 발짝 물러서서"나는 지도자입니다. 그리고 이것은 … 민주주의의 역할이 있습니다. 그리고 이것은 중요한 것입니다. 그리고 나는 어떻게 일을 만들어 낼지. ""너는 그걸 조금 이야기 해 줄 수 있니?

그래. 거기에 … 너는 말할 수있다.이 머리에 약간의 전투가있다. 팀 지향적 인 문화를 선택하면 CEO 로서도 팀의 일원입니다. 특히 경영진입니다. 그러나 결국, 당신은 또한 CEO이기도합니다. 그리고 CEO는 마지막 결정을 요구합니다. 그래서 나는 드물게 사용했던 무기였습니다. "저는 CEO입니다, 우리가 원하는대로 할 것입니다."그것은 두 개의 MNA 인스턴스에서 발생했습니다. 팀웍이 포함 된 회사의 가치 프레임 워크를 설정하는 과정에서 발생했습니다. 제 생각에 당신은 어딘가에서 이런 것들을 시작해야한다고 생각합니다. 그리고 어떤면에서 저는 자주 그로부터 나오는 최소한의 분모를 싫어하기 때문에 당신이 주위에 공감대를 형성해야한다는 큰 신념이 아닙니다.

그러니 리더로, 모든 것을 선택하지 말고 몇 가지를 고르십시오. 그런 다음 프레임 워크가되도록하십시오. 그런 다음에 뉘앙스를 듣고 나서야 자신이 원하는 것에 적합하게 들어야합니다. 노력하고 귀하의 조직이 생각하고 작동하는 방식, 특히 우리, 글로벌 조직, 우리가 가진 큰 유럽 콘텐츠, 큰 아시아 콘텐츠, 협상은 그들 자신의 문화적 맥락에서 분명하고 이해할 수있다. 그래서 단순함이 정말로 중요하다는 것을 의미합니다.

그래. 다시 한 번 저는 여러분이 생각하는 것을 강조하고 신호와 잡음을 구분하는 매우 잘하고 아주 잘 했으므로 시스템에 많은 소음이 있으며 여러분이 정말 훌륭하다고 생각합니다. "여기에 중대한. 이 모든 다른 것들은 중요하지 않습니다. "그리고 때로는 중요한 것, 때로는 합의가 충분하게 추진되지 않는다면, 당신은 들어가야 만했고, 당신은 들어가서 말했습니다."우리가하는 일이 여기 있습니다. 이것이 중요하기 때문에 6 년을 생각하고 싶지는 않습니다. "그리고 저는 그것이 매우 강력하다고 생각합니다.

당신은 사람들이 당신이하고있는 것을 그들이 볼 수있는 또 다른 전략의 변화로 보지 않도록 어떻게 도왔습니까?

Don : 처음에는 그렇게 보였다고 생각합니다. 나는 이것이 쇼 성공, 코스 유지, 선택, 설명, 코스 유지, 반복 등의 측면에서 고전적인 변화 관리 유형이라고 생각합니다. 반복. 그런 다음 반복하십시오. 그러나 그 성공을 보여주고, 우리가 이것을하고 있다는 것을 보여주고 나서, "와우. 우리는 이렇게했고 이런 일이 일어났습니다. "그리고 나는 또 다른 간단한 것을 내 놓았습니다 … 조직은 일을 단순하게해야합니다. 새로운 정보, 실질적인 새로운 정보가 없으면 전략을 변경할 수 없습니다. 그리고 과거에는 기발한 것이 었습니다. 그리고 나는 우리 모두가 우리의 경력에서 그것을 경험했다고 생각합니다. 하지만 네가 그런 장벽을 바꿔 놓으면, 알았지? 오늘 아침에 일어 났는데 그 전략이 맘에 안 들었다. "음, 아니, 할 수 없어. 미안, 너 붙어있어. "하지만 너가 돌아 오면,

"오 세상에, 우리는 배웠습니다."우리는 기술 회사였습니다. 기술적으로 우리는 뭔가를 할 수 있거나 할 수 없었습니다. 또는 우리는 이전에 이해하지 못했던 시장에 대해 배웠습니다. 그런 다음 토론을 가질 수 있습니다. .

그리고 나는 그것이 다음 단계에 대한 약간의 장벽을 만들어 도움이되었다고 생각합니다. 그러나 반복, 반복, 반복, 코스에 머 무르며 긍정적 인 피드백을받습니다. 인정합니다. 작동하지 않는다면, 괜찮습니다.하지만 새로운 정보를 얻고 다른 것을 시도 할 것입니다. 그러나 우리가 변화시키는 유일한 이유는 우리가 뭔가를 배웠기 때문입니다.

피터 : 그렇습니다. 어떤 종류의 푸시 백이 끝나셨습니까? 라인을 약간 아래로 내려 봅시다 – 나와서 "이게 내가 본 것, 수동적 인 공격적인 행동, 우리가 팀이라는 것이 정말로 중요합니다."그 때 당신은 무엇을 보았습니까?

Don : 처음에는 회의론이었던 것 같아요, 그렇죠? 그리고 당신과 내가 진행 한 과정이 있습니다. 그것은 기술을 좀 더 현실적으로 만들고, 행동을 어떻게 바꿀 수 있는지 탐험하는 것입니다. 변화를 보여주기 위해서는 시간과 일관성을 필요로하기 때문입니다. 그리고 수동적 인 공격적인 행동을 너무 멀리 수행 한 경영진, 경영진 팀의 구성원이 특히 있었기 때문에 일어날 수있는 사람들의 변화가있었습니다. 그 중 일부를 천천히 살펴 보았습니다. 그래서 우리는 그 중 일부에 대해 이야기 할 수 있습니다. 하지만 팀 변화에 대한 아이디어는 하루가 끝날 무렵 조직에 가장 큰 메시지입니다. 변화에 대한 의지와 우리가가는 곳이 진실입니다. 그리고 그것으로 사지 않는 사람들은 더 이상 조직에 고용되지 않습니다.

Peter : 저는 말했습니다. 정말로 문화를 바꾸고 싶다면, 당신이이 특정한 방향으로 나아가고 있다고 사람들에게 이야기하는 가치있는 이야기를해야합니다. 그리고 경영진의 고위급 구성원을 해고하는 것은 확실히 대담한 이야기입니다.

그래. 그것은 … 나는 회사의 모든 기술을 책임지고있는 임원이 있었다. 그것은 기술 회사 였지, 그렇지? 그래서 어떤면에서 그는 미래의 황금 열쇠를 가졌습니다. 그리고 그는 특정 지역에서 수동적으로 도전적이었고 그가 가야만했습니다. 그러나 그는 중요한 직책에서 가장 긴 종업원 중 한 명이었고 이사회에 설명 할 때, 나는이 결정을 내렸고, 나는 그것을하지 말아야한다고 말했다. 고위 간부들은 내가 할 수 없다고 말했다. "당신은 이것을 할 수 없습니다. 당신은 이것을 할 수 없습니다. "그리고 그것은 일들을 늦추었지만, 결국 나는 그것을 위해해야만했습니다. 많은 이유들과 훌륭한 학습은 당신이 할 일이 옳은 것을 알 때, 당신이해야 할 일입니다. 그것. 우리는 모두 인간이기 때문에 항상 천천히 그렇게합니다. 그 부름을하는 것은 어렵습니다.

그리고 하루가 끝날 무렵, 저는 몇 년 후이 특정 집행관과 함께 고리를 닫았습니다. 그리고 그는 심지어 그가 그에게 옳은 일이라고 인정했습니다. 그것은 회사에서 옳은 일이었습니다. 이러한 것들은 운동의 방법을 가지고 있으며 직원들에게 메시지가 환상적이었고 사람들이 새로운 리더십을 이해하고 새로운 방향으로 가고 있다는 것을 분명히했습니다. 장벽이나 미래에 비판적이거나 중요하거나 얼마나 중요하다고 여겨지더라도 그 변화가 일어날 수있는 방법이 될 것입니다.

피터 : 미래에 대한 비평이 더 중요 할수록 장벽이된다면 그 문제를 다루는 것이 더 중요하다고 주장 할 것입니다. 그렇죠? 반 직관적이기 때문에. 회사에 없어서는 안될 것이라고 생각하는 사람이 있다면, 그들이 나타나야하는 방식으로 나타나지 않고, 미래에 결정적으로 중요하기 때문에 떠나기가 힘듭니다. 당신이 그들을 보내지 않으면, 당신이 보내고있는 메시지는 당신이 충분히 중요하다면, 당신이 물건으로 도망 갈 수 있다는 것입니다. 그러나 당신이 그들을 뒤집을 때의 메시지는 동일하지만 반대입니다. 그리고 덜 중요한 메시지보다 훨씬 강한 메시지.

: 하루가 끝날 무렵, 이런 종류의 전환은 인간 구성 요소 때문에 매우 어렵습니다. 생각만큼 나쁘지는 않습니다. 그리고 때때로, 당신도 생각만큼 좋은 것은 아닙니다. 조직은 견고하며 사람들은 공백을 채우고 나 자신을 포함한 슈퍼 스타 문화를 믿는 사람이 아닙니다. 따라서 회사에서 추진하고 싶은 문화 요소에도 적합합니다.

Peter : 궁극적으로 고위층에있는 사람들이 실제로 꼭 필요하다는 것을 보여 주려고 노력하거나 필수적으로 노력 중이거나 모든 가치를 보여 주려고 할 때 실제로 마지막 문장을 어떻게 전달합니까? 그리고 당신이 슈퍼 스타 문화가 아니며 조직에보다 집중하고 있다는 마지막 성명서, 우선이 포드 캐스트에서 David Ulrich와 내가 이야기하고있는 것을 지원하기위한 많은 연구가 있습니다. 그리고 그가 한 연구는 잘 작동하는 조직이 재능있는 스타 그룹의 4 배의 영향을 미친다는 것입니다. 그래서 평범한 조직에 5 개의 재능있는 별이 있다면, 다른 평범한 조직과 비교했을 때 훨씬 평범한 조직보다 훨씬 덜 효과적 일 것입니다.

그리고 그들이 얼마나 훌륭한지를 보여주고 자하는 고위 지도자가있을 때 그것을 어떻게 전달합니까?

Don : 나는 이것에 많은 측면이 있다고 생각한다. 하나는 올바른 사람들이고 우리는 조직 측면에서 그것에 대해 조금 이야기했습니다. 그러나 조직에 신뢰를 가르쳐주세요. 우리 모두가 함께하고 있습니다. 따라서 우리는 서로를 신뢰해야하며 그런 신뢰를 쌓아야합니다. 그래서 우리는 일을 끝내고 그런 종류의 행동으로 보상 시스템을 조정할 수 있습니다. 그래서 우리 모두 보상 시스템 클래스에서 같은 배에 타고 있습니다. 모두가 그렇습니다. 우린 모두 승리 할거야. 이제는 물론 계층이 있습니다. 당신이 피라미드 등으로 올라갈수록 더 많은 책임감을 가진 사람들이, 그러나 그것은 적절합니다.

그러나 하루가 끝나면, 나의 MBO는 나의 전체 경영진과 동일한 측정 항목에 묶여있었습니다. 우리는 모두 똑같은 사람과 묶여있어 특별한 선물이나 특별한 선물이 없었습니다. 아니. 그리고 우리는 모두 함께하고 있습니다. 우리 모두는 일이 일어나도록해야합니다. 그리고 나서 당신은 일상적인 운영이나 회사의 리듬을 지원해야합니다. 따라서 회의가있을 때, 그들은 모두 일을 처리하는 방향으로 방향을 설정하고 문제를 그룹으로 처리합니다. 손가락이 가리키고 있지 않습니다. 서로를 신뢰하는 팀을 갖는 다른 측면과 일이 작동하지 않고 누군가가 거절 당하고 그 팀을 움직이면 많은 팀 역동을 강화할 수 있기 때문에, 우리는이 행동을 강화할 것입니다. 우리는 앞으로도 계속 할 것입니다.

그리고 조직 내에서 우리 모두는 문제가 있습니다. 경영진의 임무는 문제를 해결하는 것입니다. 그리고 올바른 것을 고르고 중요한 것을 골라야합니다. 그러면 갑판에 손이 있습니다. 관리 팀에 있다면 테스트를 통과했기 때문에 해당 개인의 실패가 아닙니다. 이제 우리는 복잡한 글로벌 조직 운영의 실용성을 다루고 있습니다. 문제를 해결해 보겠습니다. 우리 모두가 보상받을 자원을 재 할당 해 봅시다. 그것은 말하기 쉽습니다, amybe,하지만 그렇게하기는 어렵습니다. 우리가 얘기 한 것처럼 그것에 대해 더 생각하고있었습니다. 리더쉽 측면에서 약간의 태도가 필요하다는 것입니다.이 과정 전체에서 조금 사심하지 않아야합니다. 혜택을 얻거나 함께 일할 수있는 힘을 얻으십시오.

그리고 기업의 전략적 관점에서 생각해 본다면 항상 임원들이 시간을 보내고 싶은 경쟁이 서로를 때리는 것이 아니라고 말하고 싶습니다. 그리고 당신이 그 에너지를 얻는다면 B에 대한 A와는 반대로 시장에서 승리하자. Wow, 나에게 그것은 올바른 곳에서 노력을 기울이고있다. 왜냐하면 사업에서 승리하기는 어렵고, 내부적 인면을 다루는 것이 훨씬 적기 때문이다. , 그것을하고 싶지 않아요. 나는 그것에 대해서도 참을성이 없다. 그래서 그건 일종의, 좋아, 나는 그 부분을 다루어야하는 CEO 다. 나는 정말로 걱정하지 않는다. .. 당신은 충분히 강한 자아를 알아야한다, "나는 매우 확신한다. 나는 이것을 정말로 할 수있다. 이제이 조직을 만들어 보겠습니다. "

피터 : 나는 당신이 인내심 부족이 조직에 진정한 이익이되었다고 생각합니다. 왜냐하면 당신은 단지 어리석은 사람들을 괴롭히지 않는 특정 시점이 있기 때문입니다. 당신은 모든 사람들이 그들과 함께 좌절 할 수있는 지점으로 물건을 보내 게하지 않았습니다. 당신은 더 많은 선을 그릴 수 있습니다. 나는 적극적으로 회사를 성장 시키려고 할 때 매우 유용한 기술이라고 생각합니다.

두 가지 질문 – 모든 인센티브에 대한 첫 번째 질문 – 회사의 성공에 힘 입어 모든 사람이 살거나 죽었다고 말했을 때 특정 기능이 잘 수행되고 회사가 없었거나 경영진에서 인사 인센티브를 구분할 수 있었습니까? 모두가 조직이 잘 해나가는 방식으로 보상을했습니다. 모두 보상을 받았습니까? 특정 기능이 잘 수행되었다고해도 조직이 수행하지 않는다면 조직의 나머지 부분은 그렇지 않은 상태로 만들지 않습니다.

: 80/20의 설명입니다. 우리는 지역적 요소를 가지고있었습니다. 그러나 하루가 끝날 무렵 보너스 프로그램 인 주식 프로그램에 대한 자금 지원은 모두 회사의 실적에 달려 있었고 회사의 3 분의 2가 넘는 기간 동안 회사의 글로벌 메트릭스를 기반으로 변수가 결정되었습니다. 개인적인 부분이있었습니다. 그러나 산술을 할 무렵에는 비교적 작은 조각이었습니다. 따라서 당신이 성공에 대한 인센티브의 일부로 그 보상을 바라 볼 때 나는 그것을 유일한 것으로 보지 못했습니다.

다시 한 번 나는 사람들에게 이렇게 말했다. "FEI에 오기를 원한다면 돈에 대해서만 관심이 있습니다. 오지 마십시오. 성공적인 조직에 대한 보상을 받고 시장에서 운전하고 훌륭한 일을하고 팀을 구성하고 팀원으로 일하는 방법을 배우는 방법을 배우고 싶다면 FEI에 오셔야합니다. "

피터 : 당신이 말할 때 그렇게 분명합니다. 그러나 대부분의 조직에서 볼 수있는 것과는 분명히 다릅니다. 얼마나 자주 조직을 바라보고 서로 경쟁하는 것의 초점이 시장에서 집단적으로 경쟁하는 것보다 우선시되는 것 같아요.

Don : 그리고 우리가 모든 것을 완벽하게했기 때문에, 나는 어리석게도 문제를 만들었고, 우리가 탈퇴 계획에 대해 이야기하기 시작했을 때 민감성이 생겨났다. 탈퇴 계획과 그런 일을하는 법. 그리고 특히 하루가 끝나기로 결정한 내 직책에 대해 CEO가 자신을위한 탈퇴 계획에 참여하는 것은 어리석은 생각입니다. 이것이 이사회의 책임입니다. CEO는 이사회 멤버 일 수도 있지만 CEO의 책임이 아니기 때문에 CEO가 원하지 않는 정치적 행동을 많이 만들어 내기 때문에 이사회에서이를 해내 야합니다.

피터 : 이제는 모두가 돈에 의해 사랑 받기 위해 노력하고 있습니다.

: 그리고 다른 사람들도 마찬가지죠? 그래서 이것은 단지 미친 짓입니다. 거기 가지마. 그리고 그것은 저의 다른 경영 간부로부터 배운 매우 해방적인 해설이었습니다. 이사회가 나를 밀어 붙이기 때문에 나는이 모든 것에 대해 불안해했습니다. "오, 당신은 탈퇴해야합니다."좋아요. 좋은. 이봐. 그런 다음 당신은 그것에 대해 생각하기 시작했습니다. 그리고 나는 그것에 고심하고있었습니다. 나는 "우리는 많은 다른 것들을 할 수있었습니다."라고 생각하기 시작했습니다. 물론 컨설턴트들은 당신이해서는 안되는 모든 종류의 불평을 당신에게 밀고 싶습니다.

그리고 누군가 제게 말했습니다. "그것은 당신의 직업이 아닙니다. 그것은 이사회의 임무입니다. "그리고 이사회 멤버이기 때문에 의견을 제시 할 수있어서 아주 자유로운 발언이었습니다. 그러나 결국 이사회는 제 수준에서 탈퇴를해야합니다. 물론, 내 팀 내에서 나는 그 부분을 소유하고 있습니다. 그러나 저는이 조직 전체에 대해서도 배우고 있습니다. 왜냐하면이 모든 것을 배우는 것은 당신이 신뢰를 쌓고 팀을 구성 할 때입니다. 사람들의 문화적 이해가 그토록 강렬한 도구이기 때문에 내부에서의 승진이 중요합니다. 기대감은 그들이 살아 왔기 때문에 명백하게 나타납니다. 그리고 외부에서 사람들을 팀 문화가있는 조직으로 데려 오는 것이 어렵다는 것을 발견 한 것보다 그렇게하는 것이 훨씬 쉽습니다.

피터 : 매우 힘들었습니다. 예측하기가 매우 어려웠을 것이지만 FEI의 문화는 팀을 위해 그리고 FEI의 최고가를 위해 그들의 개인과 반대로 싸우고있는 사람들의 리더십 팀으로 너무 모아 졌기 때문에 많은 실수들이있었습니다 우리가 함께 일하면서 저의 경험이었습니다. 실제로 팀에 들어갈 수있는 사람들을 찾고 그 팀의 일원이되기 위해 자신의 자존심을 포기하는 것은 매우 어려웠습니다. 모든 사람들이 그것에 대해 이야기하지만, 실제로 그것에 관해서 이야기 할 때, 당신의 경험을 공유하지만, 제 경험은 그것을 발견하기가 매우 어려웠습니다.

Don : 그것은 말하지만, 맞습니다. 당신이 그것에 대해 생각한다면, 저는 수년 동안이 고위 경영진이 7-8 세 사이에서 다양하다고 생각합니다. 두 개는 처음부터 지속되었습니다. 그리고 나서 절반 정도는 생각합니다. 반은 외부에서 왔고 반은 시간이 지남에 따라 내부에서 왔습니다. 그래서 우리는 사람들을 데려 오는 데 성공했지만 그게 실패였습니다. 나는 빨리 실패하고 피벗하는 법을 배웠다.

피터 : 그게 핵심 포인트 맞지? 그 중역과 처음 만난 학습에서 얻은 것은 바로 누군가가 운동을하고 전화를 걸 수 없을 때 당신이 훨씬 더 빨라 졌기 때문입니다.

Don : 그리고 나서 다른 의견도 팀워크 문화와 함께 나온 것이 공정함이었고 우리는 공동으로 누군가 동의하고 누군가를 고용 한 실수를 저질렀다고 생각합니다. 우리는 그것이 장기간 종업원이든 짧은 종업원이든 관계없이 항상 어떤 종류의 이혼에 대해서도 존경심을 나타 냈습니다. 그러나 나는 인터뷰 과정을 통해 문화적 적합성을 파악하는 방법의 열매를 완전히 깨뜨린 적이 없다고 생각합니다.

제 생각에 그건 사람들, 특히 다시 행정부 수준이 매우 세련된 것 같습니다. 그들은 뉘앙스를 이해합니다. 그런 방식으로 자신을 소개 할 수는 있지만 고용 된 사람에게는 미래의 일이 될 것입니다.

돈, 정말 기쁩니다. 우리는 가치관에 도달하지 못했지만 우리가 할 수있는 일은 후속 조치를 취하는 것입니다. 우리가 팟 캐스트에서 얻은 의견을 보자. 그러나 우리는 후속 조치를 취할 수 있으며 대화를 가질 수 있습니다. 저는 그것이 매우 비판적이라고 생각하기 때문에 대부분의 조직에서 립 서비스를 제공하는 일종의 일이라고 생각합니다. 그리고 당신이하고있는 일의 중요한 부분을 만들기 위해 열심히 노력했습니다. 그리고 저는 이것이 유용한 대화라고 생각합니다. 어쩌면 우리는 다음 번에 그것을 선택할 수 있습니다.

Don : 나는 그러고 싶다.

Don Kania 오늘 손님입니다. 다시 그는 FEI의 CEO였습니다. 그는 주가가 19 달러에서 38 센트로 107 달러에서 50 센트까지 올렸다. 수익은 4 억 미만에서 10 억 이상으로 증가했습니다. 성공적인 리더십 벤처 기업. 그리고 저는 우정과 함께 모든 일에 너무 감사하고 Bregman Leadership Podcast를 사용합니다. 우리 청취자들에게 지혜를 전 해주셔서 감사드립니다.

Don : 즐거움이었습니다. 고마워, 피터.

Peter : Bregman Leadership Podcast 에피소드를 즐겼 으면합니다. 그렇게했다면 iTunes를 구독하고 리뷰를 남겨두면 정말 도움이 될 것입니다. 기업에서 흔히 볼 수있는 문제는 많은 사업인데, 조직 전체를 움직일 수없는 많은 노력이 필요합니다. 우리가 큰 화살로 해결할 문제입니다. 이에 관한 더 자세한 정보를 원 하시거나 내 기사, 비디오 및 포드 캐스트에 접속 하시려면 peterbregman.com을 방문하십시오. 이 에피소드를 제작 해 주신 Clare Marshall에게 감사 드리며 청취 해 주셔서 감사드립니다.

Solutions Collecting From Web of "$ 1B 회사의 전 CEO의 경영 통찰력"