조직에서 잘못된 컨설턴트 고용

현재의 경제 위기와 개인 및 기관과 같은 조직에 적용되는 적응에 대한 요구에도 불구하고 변화에 대해 양면성이 있습니다. 조직의 내부와 외부 모두 사람들의 기호는 변화하는 환경에 적응하기 위해 안정성을 유지하려는 욕망과 변화하려는 욕구 사이에서 번갈아 나타납니다. 실질적인 변화는 종종 필요하지만 개인과 조직 모두에게 항상 어렵고 불안감을 안겨줍니다. 변화와 성장은 달성하는 것보다 이야기하는 것이 훨씬 쉽습니다.

변화에 대한 양면성으로 인해 조직은 컨설턴트 또는 컨설팅 회사를 선택할 수 있습니다. 컨설턴트 또는 컨설팅 회사는 조직의 변화를 돕는 움직임을 겪을 수 있지만 프로세스가 끝난 후에는 이전과 같이 조직을 훨씬 벗어날 것입니다. 진정한 변화의 고통을 두려워하는 조직의 구성원은 잘못된 컨설턴트 인 위약을 선택할 수 있습니다. 컨설턴트는 잘못된 전문 분야, 잘못된 특성 또는 잘못된 접근법을 갖고 있기 때문에 "잘못"될 수 있습니다.

조직이 무의식적으로 현상 유지를 유지하는 한 가지 방법은 조직에서 자체 질문을하고 답변 할 수있는 프로세스 컨설턴트가 아닌 응답을 제공하는 전문 컨설턴트를 채용하는 것입니다. 전문 컨설턴트는 특정 종류의 조직 문제를 해결하는 데 유용 할 수 있지만 "고치기"를해야하는 조직의 사람들이있을 때 뭔가를 "고칠"때 고용되기도합니다.
예를 들어, 기술 주도형 회사는 시장 중심으로 전환해야한다고 결정했습니다. 이 목표를 달성하기 위해이 회사는 고객 세분화 분석을 수행하기 위해 마케팅 컨설턴트 그룹을 고용했습니다. 유감스럽게도,이 컨설턴트는 회사가 시장 주도적이지 않은 이유에 대한 전문 지식이나 위임 사항이 없었습니다. 재정적 인센티브와 구조적, 절차 적 및 문화적 요인 모두가 기술적 혁신에 중점을두고 있습니다. 고객 중심. 당연한 말이지 만 근본적인 조직 요인을 조사하지 않고도 고객 세그먼트에 대한 강력한 분석에도 불구하고 회사는 변하지 않았습니다.

일부 조직에서는 컨설턴트가 자신의 개인적인 특성을 고려할 때 실질적으로 변화를 촉진 할 수없는 컨설턴트를 선택했습니다. 컨설턴트는 일종의 지원이 필요하거나 스스로를 중심으로 삼거나 조직에 가입하여 구성원과의 협력을 시도합니다. 이러한 개인 스타일은 고객에게 환영의 전환을 제공 할 수 있지만 변화의 어려운 작업에서주의를 기울이는 역할을합니다.

예를 들어, 소규모 마케팅 및 R & D 부서 간의 긴밀한 협력을 촉진하고자하는 회사는 개인적이고 재미있는 컨설턴트를 선택했습니다. 그러나 컨설턴트의 유머와 경량은 또한 그룹 간 갈등의 근원 인 매우 심각한 문제, 즉 한때 친구였던 마케팅 및 연구 개발 이사 간의 개인적 불화를 해결하기위한 조치를 취하지 않았다는 것을 의미했습니다 . 컨설턴트는 화해를 조장하거나 조장하지 않았으며, 이사 중 한 명이 그만 둘 때까지 두 명의 이사와 각 부서의 갈등은 점차 커져서 조직에 엄청난 비용이 듭니다.

조직은 변화의 실체를 만들지 않고 변화의 모습을 만드는 컨설턴트를 선택할 수도 있습니다. 컨설턴트가이를 수행 할 수있는 한 가지 이유는 클라이언트의 "프리젠 테이션 문제"의 근본 원인을 해결할 수 없거나 원치 않는 것입니다. 예를 들어 한 컨설턴트가 회사가 오프 리트 리트에서 "더 열린 커뮤니케이션"을 달성 할 수 있도록 도움을 청했습니다. 커뮤니케이션을 시작하기 위해 컨설턴트는 각 부서가 일어 서서 다른 모든 부서에 대한 대중의 비판을 받아야하는 운동을 만들었습니다. 참석자들이 눈에 띄게 불안해 짐에 따라 컨설턴트는 그들이 개방적이고 솔직한 새로운 장소로 "가고"있다고 ​​확신했습니다.

컨설턴트와 조직 사이의 암묵적인 협의는 컨설턴트가 모든 사람들로 하여금 자신의 불안을 진전이되었다는 지표로 해석하게 만들 것이지만, 실질적인 대화의 더 나쁜 불안을 피할 것입니다. 불행히도, 실제 조직 변화가 약간의 불안감을 필요로하지만, 모든 불안이 실제 조직 변화가 일어나고 있음을 의미하지는 않습니다. 부작용이 있어도 위약이 의약으로 전환되지는 않습니다.

시간, 노력, 에너지, 돈 및 스트레스에 대한 조직의 실질적인 변화에 대한 단기간의 비용이 있습니다. 장기간에 갚을 수는 없습니다. 따라서 단기간에 의식화 된 유형의 변화는 실제 문제에 대한 현실적이고 고통스러운 검사보다 적은 비용과 위험으로 더 나은 결과를 산출 할 수 있습니다. 바꿔 말하면 위약은 불쾌한 부작용을 일으킬 수있는 실제 약보다 단기간에 더 좋아 보일 수 있습니다. 그러나, 플라시보는 일반적으로 장기간에 작동하지 않으며 조직은 결국 현실에 직면해야합니다. 플라시보는 증상의 진단과 실제 치료를 지연시키는 한 해로울 수도 있습니다. 마찬가지로 "잘못된"컨설턴트를 고용하는 것은 전혀 컨설턴트를 고용하는 것보다 더 나쁠 수 있습니다. 그렇게하면 과거에 성공한 것이 미래에 성공하지 못한다는 것을 조직이 깨닫는 프로세스가 지연됩니다.

잠재적 인 변화에 대한 불안은 장기간의 진전을 희생하면서 단기 구제를 제공 할 수있는 "잘못된"컨설턴트를 고용하는 조직을 유발합니다. 그러나 다른 조직들은 기본적인 가정, 문화, 구조 및 프로세스를 기꺼이 검토하고 있으며 자신의 강점, 약점, 기회 및 위협을 솔직하고 공개적으로 탐구 할 수 있습니다. 그러나 "올바른"컨설턴트를 고르는 것조차도 변화 노력이 성공적 일 것이라고 보장 할 수 없습니다. 조직의 양면성은 변화 과정의 어느 단계에서든 진행을 방해 할 수 있으며, 조직과 컨설턴트는 어려운 질문을 던지기 위해 함께 노력하고 진정한 변화를 가져 오는 대신 불안감을 줄이려는 유혹에 굴복하지 않도록 항상 경계해야합니다.

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