대통령 당선자를위한 토론 점수 표 : 신뢰

대통령의 논쟁으로 옮겨 가고 광고로 더 많이 침투하면 무엇을 믿고 믿을 것입니까? 이 중요한 선거에서 투표 대상자를 어떻게 결정할 것입니까?

4 년마다 심리학자, 지도력 컨설턴트 및 최고 경영자로서 나는 청소년과 같은 행동을하고 상대편 후보자에 대한 기본적인 두려움을 심어주는 리더십 역할 모델에 대해 낙담하고 혐오스러워합니다.

여기에는 감성 지능 리더십 역량 중 일부를 사용하여 의사 결정에 대한 객관성을 높이고 내가 조직에 가져 오는 탈선자를 밝히기위한 스코어 카드를 제공하고자합니다. 이것은 두 부분으로 된 블로그입니다. 먼저 점수 표를 사용하여 신뢰 문제를 해결하고 다음 블로그에서 다른 리더십 역량을 더 큰 점수 표에 추가하여 후보자를 평가할 수 있습니다.

생각에 대해 생각하기

우리 중 대부분은 자동 조종 장치를 사용하고 있으며 다음 사장을 선출하기 위해 정말로 힘든 일을 오래 생각하지 않습니다. Thinking, Fast and Slow 를 쓴 Daniel Kahneman은 우리가 느리게 생각하는 것을 좋아하지 않는다고 말합니다. 우리는 느리게 생각하고 분석하고 평가하고 비교할 때 "인지 적으로 게으름"하기 때문입니다. 우리는 오히려 지름길을 취하거나 오히려 건전한 물린 것을 믿습니다. 생각보다. 친구가 대답 할 때 뇌 맛보기에 대해 얼마나 생각하고 싶습니까? "대답 해주세요"라고 말하기 전에?

Kahneman은 "판단과 결정은 심의 나 추론이 거의없이, 좋아하거나 싫어하는 느낌으로 직접 유도됩니다"라고 말합니다.

그들의 책 " 결정적 (Decisive)" 에서 칩과 단 히스 (The Heath)는 "왜 우리가 좋은 선택을하는 데 어려움을 겪는가? … 결정을 할 때, 우리의 두뇌가 결함이있는 도구라는 것은 분명합니다. "

이 토론 스코어 카드는 당신이 느린 사고, 추론 및 당신의 임원 기능과 당신의 편견에 대한 정보를 얻는 것입니다.

편향

리더와 함께 사용하는 평가 중 하나는 감정적 인 인벤토리입니다. 2. 0은 "실제 상황을보고 객관적으로 유지할 수있는 능력"으로 정의되는 실재 테스트 ( Reality Testing )라는 역량을 가지고 있습니다. 이 역량은 감정이나 개인 편견이 덜 객관적 일 수있는시기를 인식하는 것을 포함합니다. "(EQi, 2.0, 2011)

너 너 해?

자신의 편견을 인식하고 있습니까? 감정이 객관성에 영향을 줄 때를 압니까?

우리의 정치 시스템은 정치적 신념과 편향의 시각을 통해 각 당사자가 새로운 정보 나 데이터를 볼 때 현실 테스트의 부족을 강조합니다. 심리학자는 이것을 확인 바이어스 라 부르며, 우리는 기존의 의견을 확인하는 것을 찾습니다.

편견을 최소화하기 위해 후보 선정 과정에서 고려해야 할 주요 역량을 파악했습니다. 3 명은 David Gergen의 경험으로 Richard M. Nixon, Gerald R. Ford, Ronald Reagan, Bill Clinton 대통령과 정치 분석가의 고문으로 근무했습니다. 그들은 성격, 야망 및 심판입니다. 다른 사람들은 감성 지능과 리더쉽을 가지고 일하는 내 경험에서 왔습니다. 신뢰, 호감도, 감동적인 리더십과 제한적 탈선 자. 이러한 각 역량은 다른 역량에 영향을 미치며 모두 중첩됩니다. 이 블로그는 신뢰 역량을 다룬 다음 위에 언급 된 다른 리더십 역량을 갖춘 전체 체크리스트를보기 위해 다음 블로그를 읽습니다.

이 체크리스트는 끝이 아닌 시작 장소로 설계되었습니다. 저의 목표는 당신이 토지에서 가장 높은 취업 알선 후보자를 평가할 때 객관적이고 느린 사고 방식의 도구를 제공하는 것이므로 자신의 역량을 자유롭게 추가하십시오.

신뢰 는 첫 번째 역량이며 우리는 후보자를 더 잘 평가할 수있는 방법을 모색 할 것입니다.

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출처 : euroscientist.com

힐러리 클린턴과 도널드 트럼프를 10 점차로 평가하면 1-10 점으로 평가할 수 있습니다. 또한이 도구를 사용하여 다른 후보자 나 신입 사원 또는 직장에서 근무하는 직원이나 개인적인 관계에서 사용하는 사람을 평가할 수 있습니다.

신뢰 : 이것은 중요한 관계자, 지도자 또는 귀하의 회장이 될 수있는 관계의 기초입니다. 그것은 관계가 앞으로 나아가고, 성장하고 깊어 지도록하는 초록 빛입니다. 신뢰가 없다면 회의론과 불확실성에 의심의 여지가 있습니다. 이는 비상 브레이크로 운전하는 것과 같으며 가속과 앞으로 진행하는 것을 제한합니다.

Merriam-Webster는 다음과 같이 정의합니다 : 누군가 또는 무엇인가가 신뢰성 있고, 좋으며, 정직하고, 효과적이라는 믿음

신뢰 는 당신이 그 사람에게 의심의 이익을 줄 수있게 해 주며, 당신은 자신이 무엇인지, 자신이 대표하는 것을 확신합니다. 일반적으로 스미어 캠페인에서 처음 듣는 질문 중 하나입니다. 정말로 믿을 수 있니? 결과는 후보자에 대한 두려움과 의심을 심어주는 것입니다.

우리가 두려움을 경험할 때, 편도선의 편도가 약혼하고 우리는 어리석은 생각을 할 수 있습니다. 간부와 함께 IQ 포인트를 일시적으로 잃는 것에 대해서 이야기합니다. 편도체가 활성화되었을 때입니다. 평가 기준에 따라 정보에 입각 한 의사 결정을 내리면 전두엽 피질을 작동시켜 뇌 기능을 담당하고 IQ 포인트를 유지하는 데 도움이됩니다.

내 이전 IQ 포인트는 어디로 갔습니까? https://www.psychologytoday.com/blog/leading-emotional-intelligence/201104/where-did-my-iq-points-go

Gergen은 권력에 대한 목격자의 책에서 신뢰에 대해 "첫째, 지도자들은 사람들의 신뢰를 얻어야합니다. 그런 다음 그들은 동원 할 수 있습니다. 개인 무결성은 분명히 암반입니다. 클린턴 전 대통령이 발견 한 것보다 닉슨 대통령과 거짓말 쟁이로 인식되는 것보다 지도자를 더 효과적으로 방해하는 것은 거의 없다 "고 말했다.

마이클 와이즈만의 고등학생 선발에서 신뢰는 거짓말을하지 않고 워렌 버핏 (Warren Buffett)의 말을 인용합니다. "정직은 값 비싼 사람들에게 기대하지 않는 매우 값 비싼 선물입니다."

Jim Kouzes와 Barry Posner는 지도력 도전 도서에서 7 만 5 천 명이 넘는 사람들이 조사한 40 년 동안의 연구에서 존경받는 지도자의 네 가지 특성 중 두 가지가 정직성 1 위와 우수성 4 위라는 사실을 발견했습니다.

후보자를 신뢰한다고 생각할 때.

1. 그들은 공개적으로 실수를 인정합니까?

헤이 그룹 (Hay Group)은 이러한 행동이 감성 지능을 연구 할 때 평균 성과자와 최고 성과를 차별화 함을 발견했습니다. 사람이 실수를했다는 것을 인정할 수 없다면 책임을지지 않으므로 다시 예측할 수 없게됩니다. 또한 당신은 그들이 참석하지 않은 것에 참석하기 위해 미리 점령당했습니다. 유명 인사가 실수를 저질렀을 때 우리는 진실하게 들리면 사과하고 평가할 때까지 기다리고 있습니다. Armstrong 또는 Tiger Woods 사건의 랜스를 생각해보십시오.

2. 정직함 : 부정직하거나 불확실한가?

"불행한"이란 용어입니다. 우리는 누군가가 우리를 신뢰한다고 정직하게 여겨지는지, 우리가 불신을 부정하는 것을 알고 있습니다. 부정직은 누군가가 생략, 최소화, 과장하여 점수에 실제로 답하지 않을 때 매우 일반적입니다. 그들은 철저히 부정직 한 행동을하지는 않지만 그 효과는 동일합니다. 우리는 그들을 신뢰하지 않습니다. 논쟁에서 많은 반 진실, 하얀 거짓말, 과장된 주장, 그리고 질문의 회피가 있습니다. 그들은 명백하게 거짓말을하고 있습니까, 아마도 그렇지는 않지만 그들은 정직하지 못한 범주에 빠지게되고 그것은 우리를 신뢰하게 만듭니다. 그들은 그 밖의 무엇을 솔직하게하지 않습니까?

그들을 정직하게 평가하는 방법은 무엇입니까?

신뢰감을 바탕으로 심리학 투데이 (Psychology Today) 기사를 읽은 이후 : 역량, 예측 가능성 및 의존성 : 리더와 평가 한 세 가지 행동 나는 지도자와의이 토론이 자신과 직속보고에 어느 부분을 집중해야하는지에 대해 매우 도움이된다는 것을 알게되었다.

3 . 그들은 국가를 이끌 필요가있는 기술과 경험에 유능한가요?

대통령직은 VUCA 변수가 매일 제공되는 거의 불가능한 일입니다. VUCA는 군대에서 왔으며 휘발성, 불확실성, 복잡성 및 애매한 상황을 나타냅니다. 후보자의 배경을 통해이 "화이트 워터 (whitewater)"를 탐색 할 수 있습니까? 과거가 예기치 않은 상황을 대비합니까? 그들은 성공 기록을 가지고 있습니까? 이 구성 요소는 일반적으로 기업 세계의 리더에게 아래의 다른 두 가지 요소와 비교할 때 좋은 평가를 얻습니다. 그러나 회장직의 경우 대통령이 내리는 각 결정의 복잡성, 의도하지 않은 결과, 움직이는 부분 및 변동성은 미국뿐 아니라 전 세계의 안전, 평화, 경제 성장 및 안정성에 핵심적인 역량입니다.

4. 예측 가능한가?

어떤 결과를 얻을 수 있는지 알고 있습니까? 일관되고 신뢰할 수 있습니다. 그들은 그들이 할 말을합니다. 네가 실망 할지도 모른다고 걱정 되니?

예측 가능하다면 뇌 공간을 차지할 필요가 없다는 사실을 알면 궁금한 것을 얻을 수 있습니다. 뇌 공간 중 일부가 나타나지 않으면 게재 물을 놓치는 경우 또는 그들이 말한 내용이 실제로 사실 일 때 백필로 채워지는 것이 아닌가요? 선거에서 우리는 실제로 조사한 사실을보고하면서 일어난 일을 조사했습니다. 우리의 관계에서 우리는이 전문적인 자원이 없기 때문에 사람이하지 않는 것을 통제하려고 애를 씁니다. 내가 찾은 예측 성의 결여는 관계를 파괴하고 악화시키고 신뢰를 약화시키는 주요 특징입니다.

도박과 중독은 예측할 수 없습니다. 우리는 몇 시간 동안 슬롯 머신을 몇 시간 동안 사용하는 것을 보았습니다. 간헐적 인 보강 덕분에 그들은 5 번째, 50 번째 또는 500 번째 시간에 이길 것이지만 다음 번에 할 수있는 태세입니다. 캘리포니아의 로또는 그 꼬리표 라인을 사용합니다. "다음은 누구입니까?

이 기대는 신경 과학자에게 흐르는 도파민이 우리에게 알려주도록합니다. 예측할 수없는 누군가와 함께 우리는 실망하거나 다시 실망 할 태세입니다. 그러므로 우리는 그들을 신뢰할 수 없습니다.

어떤 사람들은 예측할 수 없을 것이라고 예측합니다. 그들은 "다른 신발이 떨어질 때"를 모르기 때문에 예측할 수 없으므로 뇌의 일부가보다 창조적 인 노력보다는 당신의인지 연료를 고갈시키는 "감시하에 있습니다".

5. 그들은 신뢰할 수 있습니까? 또한 위기가 발생했을 때 믿을 수 있습니까?

그들은 위기에 처했을 때 나타나고 옳은 일을합니다. 예측 가능성은 시간이 지남에 따라 일관성에 관한 것이며 의존성은 필요할 때 가장 많이 나타나고 빛날뿐입니다.

그들은 필요할 때 일어납니다. 루디 줄리아니 (Rudy Giuliani)는 "미국의 시장"이되어 911에 그의 유산을 결정화했습니다. 윈스턴 처칠 (Winston Churchill)은 제 2 차 세계 대전에서 적시에 밟았습니다. 조지 W. 부시는 허리케인 카트리나에 대해 충분히 빨리 행동하지 않음으로써 점수를 잃었다. 의심이 있다면 그것은 낮은 점수입니다.

여기에 Trust Competency 만있는 첫 번째 Scorecard가 있습니다.

대통령직 토론 스코어 카드 : 신뢰

각 후보자를 1-10 점으로 평가하십시오. 가장 좋은 판단력과 느린 생각을 사용하면 10 점이 높습니다.

특징 : HC DT

믿음

  1. · 공개적으로 실수를 인정한다.
  2. · 정직
  3. · 적격성
  4. · 예측 가능성
  5. · 신뢰성

합계

그러니 시간을내어 점수를 생각해보십시오. 그 점수가 당신에게 어떤 의미가 있습니까?

다음 블로그를 읽을 때 다른 정보 검색 리더십 역량 후보자를 평가하여 정보에 입각 한 결정을 내릴 수 있습니다.

감성 지능 리더십에는 리더가 자신의 성과를 높이고 유지하기 위해 할 수있는 100 가지가 넘는 전략이 있습니다. 몇 가지 마이크로 이니셔티브는 거시적 인 영향을 미칠 수 있습니다. 무료 EI 도구는 www.truenorthleadership.com/ei-central을 참조하십시오.

참고 문헌 :

Gergen. D. (2001) 권력에 대한 눈의 증인. 뉴욕 : 사이먼과 슈스터

Heath, C. 및 Heath D. (2013) 결정적. 뉴욕 : Crown Publishing Group

Hay Group (2001), Emotional Competency Inventory, Boston, MA.

Kahneman, D. (2011) 생각 : Fast and Slow, 뉴욕 : Farrar, Straus, & Giroux

Kouzes, J and Posner, B (2012) 리더십 과제 : 조직에서 특별한 일들을 만드는 방법, 뉴욕 : Jossey-Bass

Merriam-Webster의 Merriam-Webster 사전, http://www.merriam-webster.com

Nadler, RS (2011) 감성 지능 선도 : 자신감 있고 협업적인 스타 출연자를 개발하는 전략. 뉴욕 : 맥그로 힐

Weisman, M. (2016) 고지 선택. Santa Ana, CA : Nortia Press

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