새로운 연구에 의해 "당근과 막대기"동기 부여 재검토

우리는 동기의 문제, 특히 "당근과 막대기"문제를 계속해서 다시 고찰합니다. 새로운 연구는 뇌 화학 물질이 행동을 통제하고 사람들이 세계에서 배우고 적응할 수 있음을 나타냅니다. 따라서 처벌과 보상이 모두 필요할 수 있습니다. 이 결론은 분명 외부의 보상이나 처벌없이 긍정적 인 동기 부여를 향한 추세에 반하는 것입니다.

컨디셔닝을 통해 사람의 행동에 영향을 미칠 수 있습니까? 진짜 질문은 당신이 선택할 경로 – 긍정적이든 부정적이든 -입니다. 대부분의 사람들은 부정적인 감정을 만드는 처벌을 받아 특정 행동에 참여하는 것을 삼가도록 가르쳐집니다. 이것은 가정, 학교 및 심지어 조직에서 징계를 유지하는 데 도움이됩니다. 그러나 오랫동안 행동에 대해 어느 것이 더 효과적인지 토론 된 바 있습니다.

이 문제에 대한 우리의 시각에 영향을 줄 수있는 유전 및 뇌 화학 요소가 있습니까?

Hanneke den Ouden과 Roshan Cools는 Nijmegen의 Donders Institute와 New York University의 Neuron 저널에 연구 결과를 발표했습니다. 그들은 두뇌 화학 물질 인 세로토닌과 도파민 관련 유전자가 과거 처벌이나 보상에 대한 우리의 선택을 어떻게 좌우 하는지를 결정했습니다. 이 영향은 당신이 부모로부터 물려받은 유전자 변형에 달려 있습니다. Den Ouden은 다음과 같이 설명했다. "우리는 DAT1SERT 유전자의 유전 적 영향을 시험하기 위해 간단한 컴퓨터 게임을 사용했습니다.이 유전자들이 도파민과 세로토닌에 영향을 미치기 때문입니다. 우리는 도파민 유전자가 우리의 선택의 장기적인 결과로부터 우리가 배울 방법에 영향을 미치는 반면 세로토닌 유전자는 단기간에 우리의 선택에 영향을 미친다는 것을 발견했다.

덴 오든 (Den Ouden)은 계속해서 "다른 플레이어는 다른 전략을 사용합니다. 그것은 모두 그들의 유전 물질에 달려 있습니다. 처벌을받은 직후에 자신의 선택을 바꾸려는 사람들의 경향은 부모에게서 유전 된 세로토닌 유전자 변종에 달려 있습니다. 반면에 도파민 유전자 변이는 사람들이 이전에 보상 받았지만 더 이상 선택을하지 못하게하는지에 영향을 미친다 "고 말했다.

이것이 직장에서의 직원 동기 부여 문제에 어떤 영향을 미칩니 까?

사람들에게 최고의 업무를 지속적으로 수행하도록 동기 부여하는 것은 임원 및 관리자에게 지속적인 도전이었습니다. 인간의 동기를 구성하는 것이 무엇인지 이해하는 것조차도 수세기 전에 나온 퍼즐이었습니다. 아리스토텔레스만큼 멀리 다루었습니다.

프레드릭 헤르츠 버그 (Frederick Herzberg)는 1950 년대와 1960 년대에 직원 동기 부여의 원천을 조사했을 때 여전히 양이 많아 경영자를 당황하게하는 이분법을 발견했습니다. 사람들을 만족스럽게 만들고 동기를 부여하는 것들은 불만족스런 것들과 종류가 다릅니다. 근로자에게 직장에서 불행한 점을 묻는다면, 임금이 불충분하거나 불편한 작업 환경 또는 구속의 유연성이나 자유가 제한되거나 제한되는 "어리석은"규제 및 정책에 대해 이야기하게됩니다. 따라서 환경 적 요소가 악화 될 수 있지만 훌륭하게 관리된다고해도 이러한 요소를 수정해도 사람들이 열심히 일하거나 더 똑똑하게 일할 동기가 부여되지는 않습니다.

사람들은 흥미로운 일, 도전 및 증가하는 책임 – 내재적 요인들에 의해 동기 부여를 얻는다는 것이 밝혀졌습니다. 사람들은 성장과 성취에 대한 뿌리깊은 요구를 가지고 있습니다. Herzberg의 연구는 학자와 연구자의 세대에 영향을 미쳤지 만, 동기 부여에 초점을 둔 "당근과 씹는"접근 방식 또는 외부 동기 부여가있는 직장의 관리자에게 결코 영향을 미치지 않는 것처럼 보였습니다.

동기 부여 란 무엇을 의미합니까? 구체적이고 충족되지 않은 요구와 달성하려는 의지, 개인이 개인적 및 조직적 목표를 성취하도록 내면의 힘을 키우기 위해 의도적으로 행동하는 경향이있는 것으로 정의되었습니다. 그리고 왜 동기 부여 된 직원이 필요합니까? 대답은 생존입니다. 빠르게 변화하는 직장에 동기 부여 된 직원이 필요하고 효과적이기 위해서는 관리자가이를 이해하고 그것에 대해 조치를 취해야합니다.

오하이오 주립대 학교의 James R. Lindner의 연구 문헌을 검토 한 결과, 직원의 동기 부여는 재정적 보상보다는 흥미로운 연구와 같은 요인에 의해 더 많이 이루어 졌다고 결론지었습니다. 위대한 리더십위대한 동기 부여 저자 인 존 발도 니 (John Baldoni)는 동기 부여가 자신의 자유 의지를 무언가로하고 싶어한다는 결론에서 비롯된 것이며 동기 부여는 단순히 리더십 행동으로 사람들과 조직에 적합한 일을하고 싶다고 결론지었습니다.

그의 책에서 Drive, Daniel Pink는 우리에게 동기를 부여하는 것에 대해 "놀라운 진실"이라고 말합니다. 핑크는 외재적 동기 부여가 놀라 울 정도로 좁은 환경에서만 작동한다는 결론을 내 렸습니다. 보상은 종종 창의성과 직원 성과를 파괴합니다. 고성능에 대한 비밀은 보상과 처벌이 아니라 보이지 않는 내재적 인 추진력입니다. 의미심장하기 때문에 무언가를해야합니다. 핑크는 진정한 동기 부여는 세 가지 요소, 즉 자율성, 우리 자신의 삶을 지향하려는 욕망, 숙달, 우리에게 중요한 문제를 지속적으로 개선하고자하는 의욕, 그리고 목적, 우리 자신보다 큰 것을 위해 봉사하기를 원하는 욕망. 많은 사람들이 합창단에 합류 한 Pink는 조직이 돈을 작업에 대한 우발적 인 보상으로 사용하는 전통적인 "명령 및 통제"관리 방법이 동기 부여 요소로서 효과적 일뿐만 아니라 실제로 유해한 것이라고 경고합니다.

Harvard Business Review 에서 작성한 Nitin Nohria, Boris Groysberg 및 Linda-Eling Lee는 직원 동기 부여의 새로운 모델에 대해 설명합니다. 그들은 동기 부여의 근간을 이루는 네 가지 기본 정서적 추진력을 다음과 같이 개략적으로 설명합니다. 획득하려는 노력 (기분 전환을 포함한 희소 한 물질적 인 것의 획득). 묶는 운전 (사랑의 강한 유대를 발전시키고 돌보고 속하는 것); 이해하기위한 드라이브 (우리의 세계를 이해하여 올바른 행동을 취할 수 있도록); 그리고 방어 (우리의 재산, 우리 자신과 우리의 성취를 지키기)에 대한 추진력.

Norhria와 동료들은 동기 부여를 높이려는 관리자가이 네 가지 드라이브를 모두 충족시켜야한다고 주장합니다. 모범 사례 회사는 성과를 기반으로 보상 시스템을 시작했습니다. 그들은 우정, 상호 의존, 협동 및 공유를 기반으로 한 기업 문화를 개발함으로써 채권 모으기를 다루었습니다. 특정 직무를 위해 직무가 설계되고 직무를 창안하려는 취업 설계 시스템을 도입함으로써 이해의 추진력을 제시했으며, 이는 일자리 창출을 의미하며 조직에 대한 기여 의식을 육성합니다. 마침내 변호를 유도하기 위해 모범 사례 기업은 모든 프로세스의 투명성을 높이고 조직 전체의 공정성을 보장하며 모든 사람과 신뢰와 개방을 구축하기 위해 리더십 접근 방식을 재구성합니다.

당근 및 막대기 접근 방식은 20 세기 초반의 전형적인 업무 (루틴, 도전적이지 않고 고도로 통제 됨)에서 잘 수행되었습니다. 과정이 간단하고 측 면적 사고가 요구되지 않는 이러한 업무에 대해 보상은 유해한 부작용없이 작은 동기 부여를 제공 할 수 있습니다. 그러나 21 세기의 일자리가 크게 바뀌 었습니다. 그것들은 점점 더 복잡해지고 흥미롭고 자발적으로 변해가고 있습니다. 이것이 바로 당근과 당근의 접근이 풀린 곳입니다. 요약하면 조직의 관리자에 대한 영향은 중요합니다. 오늘날 지도자들은 동기에 대한 최신 연구를 인식하고있을뿐만 아니라 이러한 연구를 활용하기 위해 조직 및 관계 변화를위한 조치를 취해야합니다. 그리고 우리의 동기는 뇌 화학 물질에 의해 맹목적으로 이끌어 낸다고 간단히 결론을 내려야합니다.

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