자선은 변화를 가져 오는 유일한 길이 아닙니다.

이 게시물은 원래 Fast Company에 게재되었습니다.

의사가 아니거나 사람들의 삶의 방식을 바꾸는 앱을 개발하는 데 바쁜 사람들에게는 자선 활동이나 자원 봉사를 통해 우리의 표를 남길 수있는 것처럼 느껴집니다. 우리가 일상적으로하는 일은 "좋은"일을하지 않거나 회사 자체의 재정적 목표를 넘어서는 진정한 목적을 갖고 있지는 않습니다.

그러나 성공적인 비즈니스는 어떤 종류의 필요를 충족시켜야합니다. 그것은 공급과 수요 101입니다. 보험 대리점에서부터 바리 스타에 이르기까지, 민간 부문의 직원들은 그들에 따라 수백만 명의 사람들이 있습니다. 그렇다면 왜 세상 사람들이 자신의 일의 영향을 느끼는 지에 대한보고를하는 사람들이 거의 없습니까?

보고있는 것

한 가지로, 대부분의 회사는 그것을 강조하지 않습니다. 최근 수천 명의 미국 노동자를 대상으로 실시한 설문 조사에 따르면 비영리 기업의 26 %만이 자신의 업무 목적에 크게 의욕을 느낀 것으로 나타났습니다. 대부분의 조직에서는 목적과 가치 진술로 시작하고 중지합니다.

우리 동료는 최근 케이블 회사의 고객 서비스 담당자와 도움이되는 대화를 나눴지만 문제가있을 경우 전화 번호를 요청하면 회사 정책에 위배되는 것으로 나타났습니다. 이는 고객을 좌초시키지 않고 고객 서비스 담당자가 자신의 업무가 완료된 것을 결코 볼 수 없다는 것을 의미합니다.

상상해보십시오.하지만 영화를 끝내거나 요리를 결코 상상하지 마십시오. 영화의 맛이나 요리 기술에 대해 어떻게 생각하십니까? 이러한 맥락에서 그러한 접근법의 단점은 분명하지만 대부분의 직무는 직원들이 업무의 영향을 보지 못하게합니다.

용도가 짧은 판매

목적은 명시된 사명 이상의 것입니다. 사람들은 자신의 업무가 그 큰 맥락에서 어떻게 중요한지 이해해야합니다. 이 사실은 직원들이 거의 만장일치의 목적 의식을 느낄 것으로 기대하는 비영리 부문보다 분명하지 않지만, 설문 조사에 따르면 겸손한 53 %가 자신의 업무 목적에 크게 의욕을 느낀 것으로 나타났습니다.

당신의 일 문제가 왜 기분 좋게 느껴지는지보기. 목적은 역할 및 산업에 관계없이 더 높은 성능을 제공합니다. 한 연구에서 Wharton 교수와 행동 전문가 인 Adam Grant는 콜센터 운영자에게 훌륭한 관리자가 있었고 수혜자와 직접 접촉 할 수 있었을 때 매출액이 통제 그룹에 비해 28 % 증가했다고 밝혔습니다.

최고 실적의 회사는 직원이 자신이하는 일의 영향을 볼 수있는 회사이기도합니다. Ritz-Carlton은 가사에서 바텐더까지 각 직원에게 자신의 재량에 따라 손님의 요구 사항을 지불 할 수 있도록 허용합니다. Southwest의 탑승 승무원은 보안을 통해 군대 가족을 확보 했으므로 아빠가 취업하기 전에 함께 시간을 좀 더 가질 수있었습니다. 목적은 우리 회사 직원이 저가 항공사를 "항공사가 된 고객 서비스 회사"로 특징지었습니다.

목표는 놀이, 잠재력, 정서적 압력, 경제 압력 및 관성을 포함하는 6 부분 성과 프레임 워크의 한 측면 일 뿐이지 만 우리 연구 결과는 중요하고 긍정적 인 결과를 보여줍니다. 또한 개인의 기여뿐만 아니라 조직 전체에 목적이 침투 할 때보다 효과적인 동기 부여가됩니다.

노스 웨스턴 대학교 (Northwestern University)의 한 연구에 따르면, 행동이 행동에 영향을 줄 때 단어보다 더 크게 말하고 있는지를 테스트하기를 원했습니다. 그들은 볼링 경기 후에 초등학교 학생들에게 상품권을 제공했습니다. 두 그룹 모두 자선 단체에 상금을 지급하도록 권유 받았지만 연구원은 조수를들은 학생 중 64 %가 자선을 설득하고 자신의 상금을 포기하는 것을 보았습니다. 이것은 보조자가 자선을 홍보하는 것을 들었던 사람들의 47 %와 비교되었지만 그가 자신이 얻은 것을 잡는 것을 보았습니다. 조직의 행동은 후자가 의미를 갖기 위해 사명과 가치관과 일치해야합니다.

이익을 창출하는 세계에 영향을 미치는 인시던트

그렇다면 우리는 본질적으로 인명 구조가 아니거나 삶을 변화시키는 산업에 미치는 영향을 어떻게 강조합니까? 기본적으로 회사는 이야기하고, 산책하며, 종업원과 상관없이 모든 직원이 똑같이 할 수 있는지 확인해야합니다.

다음은 회사가 누락 될 수있는 부분과 채우기를 시작하는 방법을 즉시 알아 내기 위해 물어볼 수있는 세 가지 질문입니다.

1. 우리 일의 목적은 무엇입니까? 5 명의 직원을 무작위로 선정하고 조직의 목적이 무엇인지, 그리고 자신의 업무가 어떻게 달성 하는지를 알려주도록하십시오. 응답이 모호하거나 일관성이 없으면 귀사의 사명과 가치를 더 잘 정의하고 전달해야합니다.

2. 내 작업이 최종 사용자, 동료 및 회사 전체에 미치는 영향은 무엇입니까? 자신과 원에게 일주일에 얼마나 자주 귀하의 고객이나 동료들에게 귀하의 업무가 미치는 영향을 확인하십시오. 가끔씩 발생하는 경우, 그 영향을 더 널리 알리기 위해 특정 역할을 재 설계해야 할 수도 있습니다. 예를 들어 도요타는 조립 라인 근로자가 위치를 회전하여 전체 자동차를 구축하는 방법을 보여줌으로써 모든 사람이 자신의 업무를 개선하고 동료를 돕는 데 도움이됩니다.

3. 우리의 집단적 영향에 대한 증거는 어디에 있습니까? 회사의 사명을 대신하여 팀의 업무 증명을 축하하는 위치 또는 이벤트 (실제 또는 가상)가 있습니까? 귀사가 날마다 조직 전체에 미치는 영향에 대한 증거를 공유하는 것이 중요합니다. 이는 단순히 회사 전체의 목적 의식을 형성하는 데 도움이되지 않으며, 학습 기회 (작동하는 요소, 그렇지 않은 요소 및 이유)를 생성합니다.

영향은 생명을 구하는 것과 관련이 없으며 의미가없는 전문 용어가 아닙니다. 그것보다 간단합니다 : 당신이 중요하다고 생각하는 방식으로 다른 사람들을 도울 때마다 당신의 작품은 충격을줍니다.

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