왜 팀이 감성 지능을 필요로하는지 10 가지 이유

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팀웍은 조직에서 매우 인기 있고 필수적이지만 전략, 규율 및 실천을 필요로하는 부 자연스러운 행동입니다. 대부분의 조직은 팀워크에 대해 이야기하고 근로자 그룹을 모아 "당신은 지금 팀"이라고 말합니다. 팀이 성공하거나 실패하기 위해 현장으로 행진했습니다. 우리는 스포츠, 군대, 무용단 및 연극에서 팀워크 기술에 중점을두고 시간의 95 %만이 시간의 5 % 만 수행한다는 것을 알고 있습니다. 다이안 쿠투 (Diane Coutu, 2009)는 "팀장이 누구이며 팀 구성 방법을 잘 관리하지 못하면 팀이 좋은 일을 할 수있는 가능성이 희박합니다"라고보고합니다.

기업의 세계에서 개인의 시간 중 5 % 미만이 오프라인 학습에 사용된다는 것은 문서화 된 사실입니다. 대신 95 %의 시간이 팀워크에 필요한 기술 습득이나 연습없이 성과를 내고 수행하고 수행합니다. 실제로 조직의 거의 모든 학습은 사실과 고객의 앞에서 이루어지며, 조직의 평판과 수익 및 개인의 경력 개발에 실수가 많은 비용이 듭니다. (Nadler, 2011). 팀에서 일하면서이 기술을 입증 할 수있는 경기장이됩니다.

감성 지능 (EI)은 자신을 이해하고 관리하며 다른 사람들을 이해하고 관리합니다. 이 기술은 팀이 높은 성과를내는 데 필요한 기본 요소입니다. Berkley의 Hillary Elfenbein (2006) 조교수는 감정적 지능과 직장에서의 팀 성과를 연결하는 연구를 발표했습니다. 그녀는 "평균 감성 지능이 더 큰 팀은 감정적 지능이 낮은 그룹보다 더 높은 팀 기능을 가짐"을 발견했습니다. 또한 한 팀에서 "서로의 감정 표현을 이해하는 능력은 팀 성과의 분산의 40 %를 설명합니다. "Elfenbein은 팀원들이 서로 상호 작용할 때 감정적으로 정통한 것으로 EI 팀에 설명합니다.

연구 결과에 따르면 팀은 회원 간의 높은 수준의 참여, 협력 및 협력을 달성 할 수있을 때 팀이보다 창의적이고 생산적이라는 것을 보여주었습니다. 효과적인 팀 프로세스가 등장 할 때 팀의 성공 가능성이 높습니다. 회원들이 전심으로 참여하게합니다. 세 가지 조건이 필수적입니다. 회원 간의 신뢰, 그룹 정체감 – 그룹의 자부심, 집단 효능감 – 그들이 서로보다 더 효과적으로 함께 일한다는 믿음. (Druskat and Wolff, 2001)

다음은 팀이 최대한의 효과를 발휘하고 최상의 성능을 발휘할 수 있도록 주석으로 된 감성 지능을 훈련해야하는 10 가지 이유입니다

1. 팀에서 더 많은 작업이 진행되고 있습니다. Cross, Rebele and Grant (2016)는 지난 20 년 동안 협력 활동에 소비 된 시간이 50 % 이상 증가했다고 말합니다. 과거에 개별적으로 수행 된 작업에는 퍼즐 조각을 함께 모으는 사람들이 많이 있습니다.

2. 팀웍은 부 자연스러운 행동이며 실습과 훈련을 필요로합니다. 연습은 지도자들이 포기하고 싶지 않은 소중한 시간을 필요로한다는 것을 감안할 때. 팀을 운영하거나 팀 운영 방법을 알고 있다고 기대합니다. 또한 다른 사람들을 가르 칠 시간을 내주는 것보다 자신을하는 것이 더 쉽습니다. 팀웍은 부자연스럽지 만 필요하며 많은 조직에서는 시간을 낭비하지 않습니다. 연구 결과에 따르면 팀이 보유한 모든 추가 자원에도 불구하고 팀 실적이 저조하다는 결과가 일관되게 나타납니다. 조정 및 동기 부여 문제는 일반적으로 협업의 이점을 없애기 때문입니다. (Coutu, 2009)) 팀 연습을 위해 더 많은 시간을 할애 할 수 있습니까?

3. 모든 팀원들이 성과를 거두고 있습니까? 이니셔티브와 협업은 팀 구성원간에 균등하게 분배되지 않습니다. 최고의 연기자가 팀의 무게를 지니고 있습니까? Cross, Rebele and Grant (2016)는 한 연구 나 300 개 조직에서 부가가치 협력의 20 ~ 35 %가 3 %에서 5 %의 직원이 참여하는 것으로 나타났습니다. 평균적인 연기자가 훌륭한 기여자가되도록 동기를 부여하는 것은 자신의 강점, 약점 및 다양한 동기, 즉 감성 지능의 사회적 측면을 파악하는 것입니다. 어떤 팀원이 더 많은 관심을 필요로합니까?

4. 감정은 사회적 상호 작용에서 뒤죽박죽이다. 당신이 가장 강하다고 느끼는 시간을 생각해보십시오. 분노, 좌절, 조급함, 실망, 거부, 배신, 불의 및 고립 모두가 그룹으로 진행됩니다. 그들이 어떻게 경험되고 규제되는지는 최고 팀 성과에 중요합니다.

Google의 프로젝트 Aristotle은 팀과 팀워크를 연구하여 심리적 안전이 최고의 실적을내는 팀의 핵심 요소임을 확인했습니다. 팀에서 봉투를 밀고 충돌하고 반대하는 아이디어를 제기하는 것이 안전합니까?

Druskat과 Wolff (2001)는 다음과 같이 결론 지었다.

"그룹 감성 지능은 큰 차이를 만드는 작은 행동에 관한 것입니다. 그것은 아이디어에 대한 심층적 인 토론이 아닙니다. 조용한 회원에게 자신의 생각을 묻는 것입니다. 그것은 조화, 긴장감 부족, 그리고 서로를 좋아하는 모든 구성원에 관한 것이 아닙니다. 조화가 거짓 일 때, 긴장이 표현되지 않을 때, 그리고 존경심으로 다른 사람들을 대하는 경우를 인정하는 것입니다. "

5. 작업이 관계를 지배합니다 . 대부분의 조직에서 과제 또는 과제가 중점적으로 다루어지며 관계가 그날의 위기를 해결하는 데 뒷자리를 차지합니다. 신경 과학자는 문제를 풀거나 공감할 때 한 채널에있을 수 있다고 말하면서 동시에 둘 다 힘들어합니다. 팀원들은 주로 어느 채널에 있습니까?

6. 힘은 감정 이입을 음소거한다. 대서양의 최근 기사에서 "Power cause Brain Damage"라는 제목의 기사에서 Jerry Useem은 조직의 상위권과 지도자의 힘이 적 으면 다른 사람들의 말을 경청해야한다고 느낀다고 적고 있습니다. 그들은 다른 사람들을 비추는 것을 멈추고 심리학자 인 Dacher Keltner를 인용합니다. 강력한 사람들은 다른 사람들의 경험을 모방하는 것을 멈추고 "공감 적 결핍"을 초래합니다. 공감의 부족은 심리적 안전을 감소시키고 창의적인 아이디어의 생산을 제한 할 수 있습니다.

7. 우리는 듣거나 묻지 않습니다. 나는 문제 해결과 팀웍을 평가하기 위해 많은 경영진 팀을 차단했다. 놀랄만한 것처럼 보일지 모르지만 몇 시간의 토론 후에 제한된 질문이 명시되어 있습니다. 누구나 이미 발표 된 아이디어를 보완하거나 풀어주는 일에 비해 아이디어를 홍보하는 것이 모두 바쁩니다. 리더는 자신의 책임은 테이블에 아이디어를 넣는 것 뿐이라고 생각하며 다른 사람이 그 아이디어를 이해하거나 다른 생각과 통합 할 것입니다. 테이블에 남아있는 것은 내가 "아이디어 쓰레기"라고 부르는 것입니다. 누군가 다른 사람이 데리러 갈 것입니다. 당신 팀은 실제로 얼마나 듣고 묻고 있습니까?

8. 지도자는 자연적인 촉진자가 아니다. 위의 # 7에 대한 한 가지 치료법은 리더가 회의를 촉진하거나 외부 촉진자를 보유하게하는 것입니다. 팀의 감성 정보를 높이려면 누군가가 대화 과정을 기꺼이 받아들이거나 콘텐츠를 마음껏 끌어 당길 필요가 있습니다. 모든 아이디어와 사람들이 들려 왔고, 아이디어를 식탁에 남겨두고, 결정을 실제로 이해하고, 소화하고, 행동으로 옮길 수 있습니까? 프로세스 나 메타 커뮤니케이션을 그룹의 의식에 가져 와서 개선하고 규제 할 수 있도록하는 것이 중요합니다. 지도자들은 일반적으로 이러한 기술을 가지고 있지 않으며 종종 회의를 이끌고 있습니다. 의제를 이끌고 높은 팀 감성 지능을 용이하게하는 것은 어렵습니다. 누가 당신의 팀의 진행자 역할을합니까?

9. 의사 결정 과정이 모호합니다. 각 결정에는 다른 절차가 필요할 수 있으며 이러한 결정은 어떻게 이루어질 수 있습니다. 이것은 발생할 수없는 부 자연스러운 팀 대화 중 하나입니다. 결정을 내린 사람은 누구나 만장일치가 있는가? 이 모든 것은 다양한 의사 결정 유형에 적합합니다. 팀에 팀 규범과 지침이 있습니까? 기록 된 행동, 의제가 있는가, 리더십이 회귀 하는가. 이 모든 것은 팀을 더욱 효과적으로 만드는 결정의 유형입니다. 팀은 어떻게 결정합니까?

10. 어려운 대화는 피할 수 있습니다. 거칠고 긴장된 대화를 제기하고 듣고 해결할 수있는 감성 지능이 없으면 이러한 대화를 피하거나 인사부에서 다루기를 바라는 것이 너무 쉽습니다. 갈등을 다루고 win-win을 조율하려는 건설적인 방법이 있습니다. 많은 EI 역량이 필요합니다.

팀의 그룹 점수를 얻을 수있는 평범한 EI 평가에서 자신을 평가하면 팀의 개선이 필요한 부분을 파악하는 데 도움이됩니다.

Relly Nadler 박사는 1997 년부터 경영 간부 (EI) 기술 향상을 위해 임원과 협력 해 왔습니다. 그의 웹 사이트에는 팀을 지원할 수있는 무료 도구가 있습니다. www.truenorthleadership.com

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