어려운 동료들과 함께하는 회의에서 살아남을 수있는 10 가지 방법

직장 내 대화의 불안스트레스를 피하려면 다음 단계를 따르십시오.

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조만간 비즈니스 리더, 매니저 또는 일선 직원이 되더라도 피하기를 원하는 사람을 만나야 할 것입니다. “어려운”동료의 정의에는 여러 형태가 있지만, 문제가있는 사람들은 대개 contrarian, pessimistic, aggressive, argumentative 또는 just-right right negative로 묘사됩니다.

회의가 필요하다는 것을 알게되면, 종종 토론에 수반되는 불안과 스트레스를 피하기 위해 가능한 한 오랫동안 회의를 미루고 연기합니다. 불편 함을 피할 수는 없지만 도전적인 상황을 용인 할 수있는 전략을 구현하는 동시에 리더십 기술을 향상시킬 수있는 전략을 쉽게 구현할 수 있습니다.

도전적인 상황에서 효과적인 회의를 진행하는 과정은 견고하고 공통된 기본 원칙으로 시작됩니다. 회의를 진행하는 것은 그 자체로는 어렵지만, 비협조적 인 참가자가있을 때 그 과제는 훨씬 더 복잡해집니다. 결과를 극대화하고 다른 사람들의 시간과 노력에 대한 감사를 표시하려면 다음 팁을 따르십시오.

회의 전에 의제를 배포하고 목표를 달성하십시오 . 이 제안이 분명해 보일 수는 있지만, 초대 된 이유를 알 수없는 곳에서 몇 차례 회의에 참석 했습니까? 참가자들이 미리 모임의 목적을 알게되면 중요한 문제에 집중할 수 있으므로 개인적, 설명 적, 접선 적 또는 탐험 적 문제에 시간을 낭비하지 않아도됩니다.

특정 회의 시작 및 종료 시간을 설정합니다. 가능하면 일정대로 머물러 라. 여러 개인과 만나면 늦은 참석자가 나타나기를 기다리지 마십시오. 대신, 제 시간에 회의를 시작하십시오. 다른 사람들의 시간에 대한 존경심을 표할 때, 그들은 또한 당신의 시간을 존중할 것입니다. 다른 사람들의 시간을 자신이 가진 것처럼 평가하십시오.

참여 지침을 설정하십시오 . 때때로 비공식 회의에 구조를 추가하면 사람들을 집중시킬 수 있습니다. 훈련 상황을 제외하고, 아무도 관찰자로 만 회의에 참석하지 않아야합니다. 모든 회의 참가자들에게 그들이 참석해야하는 이유와 회의 중에 예상되는 내용을 알려주십시오.

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모든 사람의 말을 들어라 . 회의의 목표는 양방향 의사 소통이어야합니다. 참가자는 유효하거나 부적절한 의견이든간에 자신의 견해를 표현할 기회가 필요합니다 (Harolds, 2012). 당신이 그들의 관점을 이해하고 있음을 확신하기 위해서, 개인이 말한 것을 바꿔 평가 또는 판단을 피하십시오. 많은 할머니들이 주장하기를, “너는 두 귀와 입이 하나있다.”

의식적으로 누군가를 수비에 두는 것을 피하십시오 . 모든 사람의 아이디어에는 약간의 가치와 개인적인 가치가 있다고 가정합니다. 비즈니스 또는 직장 문제에 단 한 가지 원인이있는 경우는 거의 없습니다 (Hoffman, 2017). 누군가 자신의 견해를 공유하면 자신의 일부를 공유합니다. 기여도의 부정적인 평가를 의도적으로 피함으로써 참여를 장려하십시오.

모델 성실 . 당신의 관심, 경계 및 열정이 전염성이있을 가능성이 있음을 깨달으십시오. 당신이 무관심하거나 냉담한 것처럼 보이면, 다른 사람들은 당신의 견해를 진지하게 생각하지 않을 수도 있습니다. 연구 결과가 길면 간접적으로 학습 성과를 높이는 반면 (Keller, Hoy, Goetz, & Frenzel, 2016) 지도력 역할을하는 사람들, 특히 교육자의 열의가 다른 사람들의 참여 동기에 직접적으로 영향을 미친다는 것을 보여줍니다.

토론 기록을 유지하십시오 . 회의를 쉽게하려면 플립 차트 나 모든 사람들이 볼 수있는 보드에서 논의 된 주요 요점을 적어 두십시오. 다른 사람이 질문을하는 경우 대답을하기 전에 질문을 반복하거나 말을 바꾸어 말하면 모든 질문자가 질문을 듣고 이해할 수 있습니다.

글로 쓰여진 후속 조치로 토론을 확인하십시오 . 지루할지라도 모든 회의에는 회의 중에 논의되고 합의 된 내용이 요약되어 있어야합니다. “우리가 논의한대로 …”또는 “우리가 다음 행동에 동의 한대로 …”라는 단어가 포함 된 간단한 회의 후 이메일로 회의를 기념하기에 충분합니다. 서면 후속 조치는 각 작업에 대해 누가 책임을 지는지를 설명하고 가능할 때마다 인도 물의 마감일을 포함해야합니다.

“방송 시간”에 평등을 모델화하십시오. 대화와 회의는 균형 잡힌 참여를 위해 노력해야합니다. 회의 돼지가되어 부적절한 시간을 말하지 마십시오. 회의 진행자 인 경우 탐구 질문을하거나 중요한 점을 명확히하거나 참가자 의견을 묻는 방법으로 다른 사람들을 참여시킵니다. 회의 시간의 50 % 미만에 개인적인 참여를 유지하십시오.

부인하는 것처럼 보이지 마라. 회의 중에 시계, 전화 또는 컴퓨터를 보지 마십시오. 참가자들에게주의를 기울이십시오. 회의 도중에 언어 적 학대 나 강의를하는 것 외에도, 당신의 모든 관심을 말하는 사람에게주지 않는 것보다 더 혼란 스럽거나 경멸하는 것은 없습니다. 회의에서 소외 당했다고 생각할 수도있는 개인의 존경심이나 열렬한 준수는 기대하지 마십시오.

잠재 고객의 다양성을 인식하십시오 . 어떤 사람들은 다른 회의 참가자와 관련하여 스스로를 보는 방식을 반영하는 의사 소통 스타일을 선호합니다. 사람들은 무의식적으로 자신감이나 편안함을 느끼기 위해 특정 역할을 묘사 할 수 있습니다. 몇 가지 일반적인 회의 처분은 다음과 같습니다.

조용히 머물러 라 -이 사람들은 자신의 지식이나 의미있는 공헌을하는 능력에 대해 부적절하다고 느낄 수도 있습니다. 직원을 회의 프로세스에 참여시키고, 추가 준비 시간을주고, 질문을 구하거나, 논의 된 내용을 요약하기 위해 침묵 유형을 요구하십시오.

항상 동의 함 – 모든 것에 동의하는 사람은 의견을 표현하는 것을 두려워 할 수도 있고 계약서가 사회적으로 바람직한 적합성을 나타낼 것이라고 생각할 수도 있습니다. 상대방에게 왜 동의하는지 물어보고, 상황을 개선하기위한 제안을 요청하거나 “다른 어떤 방법으로 비슷한 결과가 나올 수 있는지”묻는 것을 고려해보십시오.

공개적으로 화를 냈습니다 – 성난 사람은 해결되지 않은 억눌린 감정을 가지고있을 수 있습니다. 직장에서의 어려움을 겪고있는 사람들을 돕기 위해 놀람을 피하고 청취에 집중하며 자신의 감정을 반영하십시오. “회의 (또는 결정)가 기대에 부응하지 않는다는 것을 이해합니다.”라고 말하고 긍정적 인 공헌에 초점을 맞추고 개선 제안을 요청하고 다른 사람들과 공감대를 형성하십시오.

한계 기여 – 침묵 유형과 마찬가지로, 최소한으로 기여하는 사람들은 무관심하고 행동을 진행할 수 있습니다. 무관심을 막으려면 개인의 기대치를 명확히하고 사람과 조직에 대한 신뢰를 북돋아주십시오. 부정적 과거 경험이나 비난을하지 마십시오. 대신 미래의 초점을 모델링하십시오.

과도한 기부 – 우리 모두는 많은 주제에 대해 스스로 자칭하는 전문가를 알고 있습니다. 이 사람들은 종종 의제가 필요하거나, 역할을 수행하거나, 의사 전달 된 의견에 상관없이 의견을들을 필요가 있습니다. 다른 모든 것이 실패하면, 일어 서서 회의를 진행하십시오 . 이 전략은 긴급한 인상을주고 시간에 제한이 있으며 현재 당면한 과제에 집중해야한다는 신호를 보냅니다.

수익성 있고 생산적인 조직 (Ulrich & Dulebohn, 2015)에게는 직장 간 의사 소통이 필수적입니다. 회의는 불안감을 유발할 수 있지만 예상되는 스트레스는 적절한 계획과 준비로 제어 할 수 있습니다. 몇 가지 구체적인 단계는 두려운 회의를 지도자와 관련된 모든 사람들에게 보람 있고 생산적인 발전 경험으로 바꿀 수 있습니다.

참고 문헌

Harolds, JA (2012). 회의를 효과적으로 계획하고 실시하기, 제 3 부 : 회의를 계속 진행하십시오. 임상 핵 의학 , 37 (2), 164-165.

Hoffman, B. (2017). 당신의 동기 부여를 해킹하십시오 : 성과 향상을위한 50 가지 이상의 과학 기반 전략 . Oviedo, FL : 저작자 표시.

Keller, MM, Hoy, AW, Goetz, T., & Frenzel, AC (2016). 교사의 열정 : 복잡한 구성을 검토하고 재정의합니다. Educational Psychology Review , 28 (4), 743-769.

Ulrich, D., & Dulebohn, JH (2015). 우리는 아직있다? HR의 다음 단계는 무엇입니까? 인적 자원 관리 검토 , 25 (2), 188-204.